一、企業(yè)流程再造的產(chǎn)生

    自從亞當(dāng).斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》(即《國(guó)富論》)中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái),這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利?福特(Henry Ford)一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車(chē)制造上,代寫(xiě)碩士論文并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線,大規(guī)模生產(chǎn)(Mass Production)從此成為人類(lèi)歷史上的現(xiàn)實(shí)。

    進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代,影響企業(yè)的三個(gè)主要因素:顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(CompetITion)和變化(Change),簡(jiǎn)稱(chēng)為“3C”使得企業(yè)管理的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化,勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制(Mass Customization)所替代。

    Hammer和Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述:“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書(shū)里,我們說(shuō),現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則,另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō),不這樣做的另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)。”這里,Hammer和Champy所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。

二、企業(yè)流程再造經(jīng)典案例

    業(yè)務(wù)流程再造工程是如何幫助企業(yè)獲得突破性或“戲劇性”的增長(zhǎng)的。從BPR領(lǐng)域里的經(jīng)典案例(福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部所涉的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程重組)中不難理解這種“戲劇性”變革魅力。

    福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一,但是到了本世紀(jì)80年代初,福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn),正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開(kāi)支。公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工,負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念,這么大一家汽車(chē)公司,業(yè)務(wù)量如此龐大,有500多個(gè)員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。

    促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車(chē)公司。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司,盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司,但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5∶500,這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了,應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”,符則付,不符則查,查清再付。整個(gè)工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn),自動(dòng)化也幫不了太大的忙。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程,但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。思緒集中到流程上,流程再造的火花就漸漸產(chǎn)生了。

    再造后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人(僅為原來(lái)的25%),而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán),這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門(mén)節(jié)儉了75%的人力資源。BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%,成本降低40%,顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。

三、企業(yè)流程再造的核心思想

    企業(yè)流程再造就是為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵原因,如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進(jìn)展,而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行根本性的重新設(shè)計(jì)。其核心思想就是為達(dá)到一定的績(jī)效而進(jìn)行的流程再造,它是在對(duì)企業(yè)整體流程活動(dòng)基礎(chǔ)之上進(jìn)行分析、研究,“徹底”尋找其缺陷,然后再加以改造。它要求打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式,重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程。

    企業(yè)流程再造和信息技術(shù)是密切相關(guān)的,企業(yè)流程再造若是沒(méi)有信息技術(shù)的支持,將無(wú)從談起。因此,企業(yè)流程再造是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)應(yīng)用中而產(chǎn)生的一個(gè)管理變革的新思想,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。

    業(yè)務(wù)流程再造的根本目的是為企業(yè)構(gòu)建一個(gè)高效率的、“把顧客需求放在中心地位”的流程體系。BPR的核心任務(wù)是將信息技術(shù)和人這兩個(gè)關(guān)鍵的因素有效融入業(yè)務(wù)流程再造之中,以適應(yīng)企業(yè)整體績(jī)效改進(jìn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的需要。

四、企業(yè)流程再造的應(yīng)用

    通常情況下,一般企業(yè)的基本流程:首先是有市場(chǎng)部的銷(xiāo)售(訂單)合同→生產(chǎn)組織計(jì)劃→生產(chǎn)制造→裝配→銷(xiāo)售→服務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部主要圍繞生產(chǎn)主線進(jìn)行。下面筆者根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃流程、物資供應(yīng)流程,同時(shí)還針對(duì)存在的問(wèn)題提出一個(gè)“改造”方案,簡(jiǎn)要做一個(gè)介紹。

    1.生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)組織、指揮生產(chǎn)的綱領(lǐng)性文件,生產(chǎn)計(jì)劃制定的合理與否,直接影響到企業(yè)生產(chǎn)能力的利用效率,影響到生產(chǎn)和交貨期。因此,生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)是重點(diǎn)設(shè)計(jì)專(zhuān)題之一。有些企業(yè)將計(jì)劃?rùn)?quán)力下放,實(shí)行兩級(jí)甚至三級(jí)管理體制,這不利于生產(chǎn)能力、設(shè)備、人、物料的統(tǒng)一調(diào)配和信息傳遞,應(yīng)加以改進(jìn),尤其是采用管理信息系統(tǒng)后,生產(chǎn)部門(mén)很容易了解各車(chē)間工序的生產(chǎn)進(jìn)度情況,完全可以實(shí)行一級(jí)計(jì)劃體制,根據(jù)這種思想,我們繪制了生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)流程圖。

    2.物料供應(yīng)流程好否,直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量,產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的交貨期,傳統(tǒng)的物料流程一般是由生產(chǎn)管理人員制定出生產(chǎn)計(jì)劃,再由物料部門(mén)編制采購(gòu)計(jì)劃,還要經(jīng)過(guò)層層審核,才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。由于這種物料流程較長(zhǎng),流經(jīng)部門(mén)較多,因而不可避免出現(xiàn)脫節(jié),物料供應(yīng)不上,停產(chǎn)的現(xiàn)象。

五、成功實(shí)施企業(yè)流程再造的關(guān)鍵因素

    1.企業(yè)組織變革。

    實(shí)施流程再造不可避免的要求企業(yè)對(duì)組織管理進(jìn)行變革。組織機(jī)構(gòu)變革的重點(diǎn)是組織功能單元執(zhí)行工作任務(wù)的方法,包括政策和程序、規(guī)章和規(guī)則、管理和人員配備、設(shè)備和裝備、人力資源的實(shí)踐等。諸如建立扁平管理體系結(jié)構(gòu)、重新組織交叉功能團(tuán)隊(duì)的工作是企業(yè)組織變革一些基本的方法。

    2.信息技術(shù)應(yīng)用。

    信息技術(shù)(Information Technology,簡(jiǎn)稱(chēng)IT)的采用是業(yè)務(wù)流程獲得根本改變的一個(gè)關(guān)鍵手段。大多數(shù)傳統(tǒng)方法在提高速度和增加準(zhǔn)確性的過(guò)程中無(wú)法同時(shí)降低成本,然而以IT作為流程改造的工具,設(shè)計(jì)并構(gòu)造新模型,運(yùn)用多種先進(jìn)技術(shù)輔助再造工程。柯達(dá)公司在我國(guó)上海的分公司是充分利用IT技術(shù)進(jìn)行再造的一個(gè)成功實(shí)例,他們通過(guò)引用CAD/CAM與并行技術(shù),已經(jīng)成功地將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期降低到原先的54%,不能不承認(rèn)這種變革的“戲劇性”。

    3.經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景制定。

    美國(guó)包件聯(lián)合服務(wù)公司(United Parcel Service)通過(guò)對(duì)包件運(yùn)送流程結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)造,大大提高了員工運(yùn)送速度,初看似乎受到了很好的效果,但UPS公司很快就發(fā)現(xiàn),為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運(yùn)車(chē)在重要路線上所具有的廣告效應(yīng),而且重構(gòu)中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對(duì)立,更為重要的是客戶(hù)對(duì)此項(xiàng)服務(wù)根本就不感興趣,一切所做的再造工作都變得毫無(wú)意義。究其原因,就是缺少一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景,一個(gè)正確的目標(biāo),沒(méi)有將客戶(hù)的需求納入到考慮的范圍去,缺乏對(duì)問(wèn)題的全面思考。建立有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景是企業(yè)流程再造的一個(gè)重要環(huán)節(jié),它有利于企業(yè)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,確定明確的目標(biāo),有效地分配資金,推動(dòng)再造工程順利地向前發(fā)展。

    4.企業(yè)再造團(tuán)隊(duì)組建。

    企業(yè)流程再造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由一個(gè)決策層、一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)和若干個(gè)輔助團(tuán)隊(duì)組成。決策層為重組提供指導(dǎo)方向、消除重組的障礙、并提供資金等方面的支持;核心團(tuán)隊(duì)直接對(duì)重組方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施負(fù)責(zé);由企業(yè)各部門(mén)其他員工所組成的輔助團(tuán)隊(duì)是在項(xiàng)目需要時(shí)才協(xié)助實(shí)施重組方案。核心團(tuán)隊(duì)可由經(jīng)理主管人員、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)精英、相關(guān)部門(mén)代表、客戶(hù)支持人員、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)?nèi)藛T、供應(yīng)商和客戶(hù)等跨部門(mén)的人員組成。團(tuán)隊(duì)的人員應(yīng)從各部門(mén)中最優(yōu)秀的員工中選拔,為確保企業(yè)再造的成功。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)樂(lè)觀向上、富有創(chuàng)造力并具有合作精神。

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