1990年哈默博士在《再造不是自動化,而是重新開始》一文中首次提出“企業流程再造”(Business Process Reengineering,簡稱BPR)的概念,這一概念的誕生便引起各國企業界廣泛重視,掀起了世界性的BPR研究熱潮。所謂企業流程再造,是指企業針對市場環境和顧客需要,對其業務流程進行根本地重新思考和徹底地重新設計,再造新的業務流程,以求在速度、質量、成本、服務等各項績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。管理專家們認為:業務流程再造為企業的生態競爭和發展提供了新的途徑和空間,是企業管理的一場新革命。西方700多家巨型企業中已有七成已經或正在推行業務流程再造,三成中也有半數表示正在積極考慮。
變革的呼聲與信息技術的發展催生了BPR理論,而且BPR的成功實踐,更是顯示出BPR作為第二次管理革命的強大生命力。當然,企業實施BPR的條件不一,企業流程再造的路徑就不是單一標準化的,而是與經濟全球化和競爭的復雜化、動態化的宏觀環境互動中演進的。種種跡象表明,BPR正在沿著三條路徑持續演進:
業務流程高度集成
1998年日本的佳能公司將某些產品生產從國外搬回日本,發揮日本勞動者綜合技能的優勢,運用小作業單位集成生產模式對傳統生產流程改造,采用集成的技術優勢,最后用產品的高質量和高性能優勢彌補國內勞動力成本增加,創造佳能連續五年刷新利潤記錄的輝煌業績,業界將這一現象稱之為“佳能革命”。“佳能革命”顯示業務流程集成的巨大優勢,革命的實質是研發、設計、組裝整體創新替代了組織流程的局部創新。這場悄然進行的“佳能革命”寓示了企業流程再造演進的一個嶄新方向。
業務流程集成是對傳統流水線生產方式的革命。在這種生產方式中,勞動者不是固定在一個位置上,只簡單地重復某一操作,而是將業務高度集成并在同一位置上完成一件完整的產品。在這樣的作業方式中,勞動者可以根據需要及自己習得的經驗、體會,選擇、調整和改進操作過程,代替了流水線中機械被動的作業方式。一件成品不是通過所有勞動者的協作來完成,而是由幾個勞動者(小團隊或小單元)工作甚至于可以從一個勞動者手中產生,專門化或專業化被綜合化或整體化替代。正因為如此,這種生產模式又可稱為“單元生產模式”。
業務流程模塊化
個人電腦產業從20世紀80年代起增長迅速,IBM、惠普、康柏、戴爾等制造商,與微軟、Intel等軟件、硬件供應商一道,角逐這一新興市場。自80年代中期開始,PC行業的競爭日漸激烈,PC市場出現新的變化:一是技術發展和市場變化非常快,導致產品的生命周期不斷縮短,同時產品品種大幅增加;二是PC市場需求難以準確預測,新產品上市面臨很大的市場風險。面對市場的變化和行業內激烈的競爭,PC企業都在主動或被動地對業務流程進行變革和創新。
在這場變化中,最引人注目的是PC行業發生的模塊化。模塊化設計通過產品及其部件的界面設計使得產品特征與任務在模塊內相互依賴,在模塊間相互獨立。產品的模塊化引發企業流程的模塊化改造,業務流程的模塊化成為制造行業,特別是電子行業的新趨勢。業務流程的模塊化是指企業流程分解為能夠完成一定功能的若干個相對獨立的子系統,完整的流程出現斷裂,各子系統分別專注于自己的專長項目。模塊化流程使得企業成為一種標準的可動態裝配的企業結構:業務流程內部出現多個功能模塊,每個功能模塊又是由更小一級的功能模塊組成;功能模塊封裝并有標準的對外接口;企業內部模塊可以選擇、組合,企業的結構和功能是可變的。
總體上講,模塊化的流程是對流水線流程的又一次變革,它是基于業務流程功能的動態集成,是面向過程或工程的動態項目組的組合,模塊間獨立性強,內聚性高,使得模塊化企業作業流程具有RRS等特性。RRS是指Reconfigurable(可重構)、Reusable(可重用)、Scalable(范圍可變)。可重構包括企業業務單元的獨立性和自治性,可重用性即功能模塊的可置換的兼容性,可擴充性是指示了模塊化流程的動態柔性特征,可以根據顧客的需求和環境的變化,吸收和釋放制造資源。遵循RRS特性的模塊化流程再造,將企業改造為適應復雜多變的敏捷企業,重塑企業動態競爭優勢。
業務流程虛擬再整合
在全球進入了產品多樣化、個性化、系統化和國際化的時代,“控制一切”的業務流程已不再適應,跨越企業的邊界的流程整合成為領先企業的新選擇。為了適應環境的不斷變化并且在市場競爭中保持自身的優勢,企業在整合內部流程的同時不斷地把非核心業務外包出去,突破自身資源與能力的瓶頸,尋求外部資源的支持,達到突出核心業務、核心競爭力與快速敏捷的目的,業務流程的虛擬再整合成為必然。
在世紀之交,IC產業的分工繼續發展,價值鏈繼續裂變,出現了由第三方提供的、經過驗證的、可重復使用的各種IP(Intellectual Property)模塊。IP模塊的出現對縮短IC產品上市周期居功至偉。IP模塊的重復使用和芯片技術的發展使IC產業逐漸形成了將工具庫、IP模塊、加工、封裝、測試等公司構成一個緊密的相互聯系的網絡,為用戶提供完整統一的解決方案,構成一種“虛擬”的整體,即虛擬再整合作業模式。有學者認為這種虛擬的集成模式比層級關系的BPR具有更高的生產率。IP模塊已經成為虛擬再整合的催化劑,社會聯系與交叉投資則是IC業務流程虛擬再整合的主要機制。通過密切的技術社群聯系、交叉投資與小商品生產的特性柔性集聚在一起,增強了IC產業對市場的應變能力和創新能力。而范圍經濟和規模經濟同時使虛擬再整合模式中的每一組成部分都獲益匪淺。可以得出,IC企業進行的業務流程虛擬再整合代表了BPR發展的又一方向。
企業流程再造演進路徑的研究將BPR理論的觸角引向深入,為企業再造的實踐拓展視野并提供了理性參照。當然,由于企業所居行業性質、自身能力、資源條件等差異與外界環境的復雜多變性,決定BPR路徑并不是單一靜止的,而是動態多元的。上述三條演進路徑之間也不是孤立的,而是彼此關聯的。三者關聯點在于都是對傳統流水線作業方式的革命,將流水線作業引入智能化與敏捷性發展的軌跡。與此同時,三者的異質性也是顯著的,它暗示了路徑演進多元化的必然性。就上述三條路徑的主要差別而言,業務流程集成的思維仍局限在完整作業鏈的整合上,是對作業鏈的高度濃縮;業務流程模塊化則孕育出作業流程的局部裂變,模塊化使得企業有足夠的動機與能力將部分作業鏈裂變出去;業務流程虛擬再整合則完全是企業主動實施作業鏈裂變與整合的結晶,并利用動態聯盟的協同優勢創造企業的競爭優勢。由此可以窺見,BPR演進的三條路徑之間存在否定之否定的辯證關系,它昭示了企業流程再造理念的螺旋上升過程。
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本文標題：企業業務流程再造BPR演進的新路徑
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