由于中國政府的大力推動，越來越多的企業計劃實施ERP系統，然而，由于ERP對中國大部分企業還是一個新領域，大部分的企業對ERP并沒有深入的認識，對于這些企業中的決策者來說，ERP系統的選型，即選擇最適合本企業戰略和特定需要的ERP系統是一個令人感到困惑的問題。在國內，對這一專題的理論和實證研究都比較缺乏，基于大面積的國內企業對ERP的熱情以及ERP對企業的重要性，對ERP選型的研究已經變得十分重要。
事實上，對任何企業，上ERP都是一個十分關鍵的決策，而一個好的ERP選型是ERP系統成功實施的基礎，所以ERP的選型也就是一個十分關鍵的過程。ERP系統幾乎涉及企業內的所有部門及業務職能!，同時上ERP意味著企業巨大的資本和時間支出。但是，與ERP選型重要性相對應的是，在國內，幾乎沒有ERP選型方法可供企業使用，而所謂的方法也只是一些簡單而通用的原則，使用這些表面化的指導方針進行選型使企業面臨巨大的風險。
一、從ERP生命周期看ERP選型
參照西班牙學者Jose M.Esteves and Joan A.Pastor對ERP生命周期研究框架的定義，本文對ERP生命周期的定義如圖1所示。
圖1 生命周期
ERP生命周期由6個不同的階段組成，這些階段是：是否上ERP決策、ERP系統選型、ERP系統實施、ERP系統的使用和維護、系統擴展直到停止使用。
1. 是否上ERP決策。在這個階段，企業管理者必須回答企業是否真的需要ERP系統，ERP系統是否能夠應對當前企業所面臨的挑戰，ERP是否能夠改善企業績效這一問題。這一階段的主要工作是進行系統分析，確定ERP項目的目標和效益，對上ERP的給企業帶來的影響做出分析。
2. ERP系統選型。這一階段的目標是選擇最適合企業需求的ERP系統及相應的服務。ERP系統選型階段是一個ERP產品和相關服務的選擇及決策過程，主要工作包括，清楚地定義由ERP系統及相關服務滿足的企業需求；在市場上尋找合適的產品及服務；建立適當的產品評價標準框架；用評價標準評價產品和服務；選擇最適合的產品和服務；與供應商進行最終合同的談判。
3. ERP系統實施。這一階段的任務包括系統安裝，按照企業的特定需求對ERP軟件包進行客戶化參數設置（必要時進行二次開發）、培訓、調試、試運行、業務平臺切換等。通常這一階段任務要在咨詢機構的幫助下完成，咨詢公司往往具有成熟的實施方法、專門的實施技能和培訓經驗。
4. ERP的使用和維護。這一階段是能夠獲得預期收益和最小中斷的對ERP系統的正確使用和維護。使用過程應對ERP系統的功能性、可用性和充分性作進一步考察，以便進行參數調整或其他進一步的調整和優化。ERP系統在使用過程中的維護，包括對系統硬件、軟件的維護以及系統參數的重新設置和優化。
5. 系統擴展。這一階段與其他系統與ERP系統的集成有關，以便為企業帶來新的效益。這些系統可能是高級計劃與排產系統（APS，Advanced Planning and Scheduling），供應鏈管理系統（SCM，Supply Chain Management），客戶關系管理（CRM，Customer Relationship Management），工作流管理（Workflow）等系統。
6. 停止使用。在這一階段企業將停止使用原ERP系統，這可能是因為新技術的出現，或者原有的ERP系統已經不能滿足企業業務發展的需要。在這一階段管理者將用新的信息系統代替原有ERP系統，以滿足企業業務發展的需要。
二、ERP選型方法
本方法將ERP選型過程分為4個階段，涵蓋從候選者尋找到合同簽字整個選型過程。圖2顯示了該方法在ERP整個生命周期中的角色以及它的4個階段。
圖2
1. 項目組
人是成功的關鍵，上ERP是一件風險很大的事。聯想董事會主席說了一句廣為流傳的話：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”由此可見，ERP項目的風險性。而任何冒險，由正確的人來做都是基礎。考慮到中國企業大部分是第一次上ERP項目，沒有任何經驗，ERP選型工作，筆者認為應由一個聯合團隊完成，所謂聯合，是指團隊的成員包括企業內部人員和中立的第三方咨詢機構，由他們聯合組成項目組。項目組中的企業內部人員應是熟悉企業經營戰略、業務流程以及原有信息系統的有經驗的員工，它們可以是核心部門（物資供應、生產、市場、營銷、財務、信息管理）中的中間員工，或者是部門的主要負責人，而中立的第三方咨詢機構，其業務范圍應是專著于ERP軟件評價及選型方面的。
在這里，中立的第三方咨詢機構將給予決策者很大的幫助。它們可以提供專業的對大多數ERP軟件提供商及其產品的全面分析和翔實的資料，它們具有科學嚴謹的ERP選型方法論。在對企業需求切實了解的基礎上，它們給出他們的“評分”，以及評分依據，供決策者參考。
因此項目組將由企業內部人員和獨立的第三方咨詢人員共同組成。項目組的責任是尋找、評價、篩選和選擇能夠滿足企業特定需求的合適的ERP系統供應商。項目組至少應有一個專職的組長和組員!其他項目組成員可以是非專職，虛擬的。
2. ERP選型方法的4個階段
階段1：尋找候選者及第一次篩選。企業在ERP生命周期第一階段，即是否上ERP決策階段，已經對企業的需求（企業面臨哪些挑戰，包括戰略上的，其中哪些問題是通過ERP可以解決等）進行了分析，在需求分析以及一些基本約束條件（如最大預算，平臺）的基礎上，項目組進行市場調查，尋找能夠滿足基本要求的供應商，可以通過專業雜志、企業宣傳資料、企業網站、展會（在這一階段，見面是不必要的）等獲取有關的產品和廠家信息。在國內市場上，ERP供應商有幾十家，經過第一次篩選，可能將剩下5～8家供應商進入第二階段。這個過程十分必要，因為下一階段的工作需要大量的時間和精力投入，太多的候選將會大量增加工作量。
階段2：收集信息，詳細評價候選者。在這一階段項目組需要5～8家候選者的更多更詳細的信息，可通過一次或者更多的面談、產品演示、以及對廠商的訪問，甚至是通過其競爭者來獲取有關信息，并使用詳細的評價標準和檢查表對候選者做出評價。本文將給出評價標準的框架，需要指出的是，對每一個企業，其所應用的評價標準應該是與其特定的需求一致的（如有的企業關注生產，有的企業更關注銷售，有的企業關注庫存和采購等），因而，不同企業的評價標準是不同的。此外，在本企業評價標準的建立環節上，第三方咨詢機構將扮演重要的角色，因為專業于ERP選型的第三方咨詢機構往往具有完善的評價方法論和評價標準體系，需要做的只是調整其評價標準，以適應企業的特定需要。
階段3：客戶化的產品演示、分析及第二次篩選。在這一個階段，供應商需要向項目組、企業最高管理者、各部門管理者以及最終用戶演示其產品，目的是獲得對產品的更加深入的了解，尤其是在功能性和適應性方面。演示可以是通用的或者是客戶化的（客戶化的演示當然更好，但需要更長的準備時間，可能會拖延項目的進展，然而，可以獲得更加堅實可信的產品比較）；演示可以在廠商，也可以在企業內進行，最好是有一個期間，以便企業各層面的人都能夠對產品做出他們的評價。
項目組收集各個層面的人反饋上來的信息，以及在第二階段收集的信息，選擇2～3個候選者進入最后階段。
階段4：最終談判、決策和簽字。項目組與被選中的供應商進行最后的談判，包括產品和服務價格、實施細則等。最后，最高管理層給出他們的最終決策，并簽字。
3. 評價標準框架
本文給出一個對～廠商及產品的評價標準的框架，框架中的每一個項目在實際使用中都需要有更詳細的內容填充。如功能性方面，框架是給出了幾大模塊（財務、生產、采購、庫房、人力資源等），在實際評價中，需要對每一個模塊進行細化，如～支持的生產方式，可以細化為：是否支持離散和/或流程型生產，是否支持MTS（Make-to-Stock備貨生產）、MTO（Make-to-Order，按訂單生產）、ATO（Assembly-to-Order，按訂單組裝）等生產方式，對批量的支持和對多品種輪番生產的支持等等。再如對BOM（Bill of Materials，物料清單）的評價將細化為BOM支持的層數、工程數據更改管理、配置管理等多項。
評價標準框架如表1至表5所示，分別從ERP產品的功能性、技術性、廠商、實施和經濟性等5個方面對ERP系統進行了考察，基本上涵蓋了ERP選型決策過程中有影響的所有方面。
表1 功能性評價標準
表2 技術性評價標準
表3 供應商評價標準
表4 實施能力評價標準
表5 經濟性評價標準
三、結束語
ERP的選型與技術、組織戰略和經濟等諸多因素密切相關，因此比較復雜。國內對這一專題理論和實證研究十分缺乏，加之ERP在國內企業的熱潮和ERP對每一個企業的重要意義，對這一專題的研究在當前變得十分重要。
本文給出了一個通用的ERP系統選型方法和評價標準框架，對國內企業找到合適的ERP系統應該有所幫助，但本文沒有給出詳細的評價指標和計算體系，在實用性上略顯欠缺，作者準備在未來的研究中加以補充。
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本文標題：一個基本的ERP選型方法及評價標準框架
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