前言

    其實，大家都知道，真正妨礙企業(yè)在系統(tǒng)選型過程中做出成客觀選擇的原因，主要不是技術(shù)層面的問題，而是一些非理性的干擾因數(shù)在作祟，即一些和“道德風險”相關(guān)的因數(shù)因素在難為大家。因此，如一定要對此給出結(jié)論，作者認為，在諸多因數(shù)中，最最需要傳統(tǒng)制造業(yè)關(guān)注的，應該是如下三大難題：

    1）如何消除各種非理性的干擾因數(shù)因素；

    2）如何通過提高企業(yè)自主的業(yè)務架構(gòu)分析能力，確保需求定位的準確性；

    3）如何確保選定的系統(tǒng)具有可及時應對業(yè)務變革的靈活性。

1 哥倫布的雞蛋

    當哥倫布的雞蛋在桌子上豎起來時，在場的大臣們肯定會有一點不服氣的感覺。企業(yè)在展開系統(tǒng)選型時，也有無窮多的主客觀因數(shù)在影響我們的判斷，甚至會導致我們忘記了系統(tǒng)選型的最初目的，所以，要讓事情變得簡單，還是要緊緊抓住系統(tǒng)選型的本質(zhì)。

    1.1 如何克服選型中的“道德風險”的干擾

    讓各位項目主管最感困惑的，一定莫過于各種非理性的干擾因數(shù)，由于利益沖突的關(guān)系，會出現(xiàn)老總疑心重重，或決策主管之間勾心斗角等各種令人無語的場景。為了確保公正，有些企業(yè)會采取所謂的民主打分，或以不記名投票方式來排序等措施。其實，在需要明確選型責任的關(guān)鍵時刻，這種所謂的民主方式，恰恰是導致很多企業(yè)項目團隊人心渙散的前奏曲。有的企業(yè)老總則干脆自己拿主意，但在這種場合，自然由老總自己承擔系統(tǒng)選型的全部后果，至少，會給項目主管們留下一個免責理由。作者認為，這是一個典型的哥倫布的雞蛋問題，根本沒有必要在很多枝節(jié)問題上糾纏，企業(yè)老總應該明白，既然你已選定最懂行的項目負責人來推動系統(tǒng)化建設(shè)，就必須明確授權(quán)，確定由項目負責人全權(quán)負責選型及其他項目推進工作。否則，老總必須意識到，在這個企業(yè)，他或她還沒有找到可以信賴的、能夠承擔此項工作的責任者，劉備如不相信孔明，怎么會有后面的三分天下，因此，沒有充分的信任和授權(quán)，就不可能存在理性的決策環(huán)境。選型也要以人為本，這便是本人認定的基本原則之一。

    1.2 如何克服選型中的專業(yè)能力短板問題

    如果基本不存在以上提到的非理性現(xiàn)象，那就可以按規(guī)律辦事了。但問題是，很多企業(yè)確實存在缺乏可以信賴的領(lǐng)軍人物的問題，尤其是在一些大型的私營企業(yè)，在它們長期的發(fā)展歷程中，并未把培養(yǎng)基礎(chǔ)建設(shè)人才作為企業(yè)發(fā)展的重要課題來關(guān)注，當老總意識到應該關(guān)注此類基礎(chǔ)建設(shè)課題時，便會出現(xiàn)上述可信賴的人才短板的問題。作者認為，這同樣是一個哥倫布的雞蛋問題。此時，除了暫停項目，繼續(xù)尋找合適人選以外，只剩下一個可供選擇的方案，那就是，先啟動一個業(yè)務咨詢項目，通過適當?shù)?ldquo;借腦”，來完成業(yè)務需求分析、標書編制以及招標選型等活動，通過這一過程，不僅可以達到消除招標選型能力不足的問題，還可借此機會，考察和培養(yǎng)企業(yè)自己的領(lǐng)軍人物。

2 如何才能形成企業(yè)自己的業(yè)務架構(gòu)分析能力

    選型就是買東西，必須首先弄清自己買東西的目的，也就是我們常說的、可量化評價的業(yè)務需求。為此，我們需要進行企業(yè)的業(yè)務架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu)分析活動，作者認為，如果并沒有進行這樣的過程，就相當于還不知道自己到底要干什么，所以，也就不可能有一個正確的選型判斷。這樣的現(xiàn)象，在很多企業(yè)是普遍存在的，因為這些企業(yè)的決策者都有一個共同的錯覺，他們總是認為，既然我買了你的東西，你就要告訴我如何用，才能達到企業(yè)管理改進的目的。可以說，這樣的錯覺已經(jīng)傷害了很多企業(yè)，很多企業(yè)花了大把的鈔票，但卻沒能得到最起碼的改進效果。因為，在招標階段，平臺商會給出所有你希望聽到的回答，導致最后事實上的“雙輸”局面。因此，首先要完成企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務架構(gòu)分析，這便是本人認定的基本原則之二。但應該如何做，才能形成這樣的分析能力呢？

    2.1 企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的意志決定一切

    如果說，10多年前，很多企業(yè)導入系統(tǒng)的主要目的是以提高工作效率為目的的話，當今企業(yè)推動系統(tǒng)建設(shè)應該以推動企業(yè)管理轉(zhuǎn)型為主要目的，否則，不可能在如此激烈的市場競爭中脫穎而出。也就是說，為了提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)需要把傳統(tǒng)的、按職能區(qū)分的管理模式，改造為面向客戶的企業(yè)級協(xié)同管理模式，而要推動這樣的轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須在如下方面體現(xiàn)出強烈的變革意志：

    1）企業(yè)級的協(xié)同作業(yè)平臺的搭建和改造，應成為公司共同關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務；

    2）基于流程分析的流程再造和優(yōu)化工作，應成為面向管理層的考核重點；

    3）管理層和經(jīng)營層應通過業(yè)務架構(gòu)分析的必要培訓；

    4）企業(yè)內(nèi)部應形成企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)務協(xié)同平臺建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃。

    2.2 業(yè)務架構(gòu)分析能力的培養(yǎng)方法

    如上所述，企業(yè)的經(jīng)營層和管理層在推動管理轉(zhuǎn)型方面，是否已表現(xiàn)出強烈的意志，將決定企業(yè)是否能形成自主業(yè)務架構(gòu)分析能力的環(huán)境基礎(chǔ)。但是否能培養(yǎng)出具有足夠能力的領(lǐng)軍人物，則還需要解決方法論的問題。在實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型前，所有傳統(tǒng)企業(yè)的人才培養(yǎng)，都是以專業(yè)管理能力為導向的，絕大多數(shù)管理和經(jīng)營層領(lǐng)導都不會自覺挑戰(zhàn)系統(tǒng)化管理領(lǐng)域的各種課題，這是很多企業(yè)最終難以實現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的主要原因之一。但如何才能培養(yǎng)出真正具有系統(tǒng)化管理意識和實戰(zhàn)才能的復合人才呢？作者認為，企業(yè)應樹立如下的基本理念：

    1）真正可以信賴的系統(tǒng)化建設(shè)的領(lǐng)軍人物不是培訓出來的，而是經(jīng)過實戰(zhàn)鍛煉出來的；

    2）誰不具備業(yè)務架構(gòu)分析能力，就意味著他或她的管理能力還未達到合格標準；

    3）在編制任何和系統(tǒng)化建設(shè)相關(guān)的業(yè)務需求書時，必須首先在企業(yè)內(nèi)部完成業(yè)務架構(gòu)的分析工作。

3 如何兼顧現(xiàn)實和未來

    確保系統(tǒng)的擴展性，也是一個常見的選型難題，實際上，這是一個關(guān)于系統(tǒng)架構(gòu)靈活性的問題。大家都知道，凡是采用SOA理念搭建的企業(yè)平臺系統(tǒng)，通常具有面向客戶變革的靈活性，但大家可千萬不要輕信很多平臺商的忽悠，他們在玩弄時尚概念方面，從來就不差說辭。我們應該在如何鑒別這一點上有所了解才對。

    3.1 如何鑒別系統(tǒng)架構(gòu)的靈活性

    作者建議，企業(yè)可提出如下問題，并根據(jù)平臺商的回答情況來加以確認：

    1）是否具有能直接和不同平臺數(shù)據(jù)交互的ESB；

    2）在平臺商提供的平臺架構(gòu)中，哪些組件是可以重用的；

    3）配置業(yè)務流時，是否可靈活調(diào)用流程模板和UI模板，能否簡單綁定BO數(shù)據(jù)模型；

    4）能否根據(jù)需要，實時配置和調(diào)用各種形式的數(shù)據(jù)服務組件等。

    3.2 運維服務本地化和靈活性的關(guān)系

    根據(jù)作者自身的實踐經(jīng)驗，導入任何系統(tǒng)平臺，最好能實現(xiàn)運維服務的本地化，除非，企業(yè)能夠做到系統(tǒng)運維服務的自主化。所謂的靈活性主要體現(xiàn)在根據(jù)業(yè)務變化，靈活調(diào)整系統(tǒng)功能組件的能力，如果這樣的調(diào)整不能及時實現(xiàn)，就談不上任何的靈活性。

    總之，在系統(tǒng)選型時，還要考慮未來的擴展性，對于很多亟待解決業(yè)務瓶頸問題的企業(yè)來說，系統(tǒng)的靈活性還只是一個不明覺厲的課題，但隨著系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)的快速發(fā)展，所有的企業(yè)都將會開始關(guān)注系統(tǒng)架構(gòu)的靈活性問題，因為，只有在這方面具備優(yōu)越性，才能真正達到及時應對業(yè)務變革的目標。

4 關(guān)于最佳系統(tǒng)平臺和最佳實施團隊的遐想

    作者認為，既然要研究系統(tǒng)平臺選型和實施商選擇的課題，就應該首先明確，怎樣的系統(tǒng)平臺才是最好的，怎樣的實施團隊才是最讓人放心的。否則，也就只好且行且判斷了。

    4.1 面向未來的系統(tǒng)配置平臺

    如果系統(tǒng)平臺具備如下兩個特點，也許就可以稱之為史上最佳系統(tǒng)平臺了吧：

    1）業(yè)務人員可以直接用來配置他們所需要的業(yè)務系統(tǒng)，即這個開發(fā)平臺系統(tǒng)是完全面向業(yè)務人員的，業(yè)務人員可以根據(jù)業(yè)務分析結(jié)果，直接為不同的角色配置不同的功能模塊和數(shù)據(jù)服務模塊。

    2）可以為不同的角色配置其專用的操作界面（流程和數(shù)據(jù)服務組件），即能做到開發(fā)平臺和應用平臺的界面分離，實現(xiàn)開發(fā)工具平臺的“后臺化”（如下圖所示）。

圖1 面向未來的系統(tǒng)架構(gòu)

    最近，一種被稱之為上層中間件技術(shù)的系統(tǒng)開發(fā)平臺，開始引起很多企業(yè)的關(guān)注，利用這樣的系統(tǒng)開發(fā)平臺技術(shù)，就有可能實現(xiàn)上述由企業(yè)業(yè)務人員自主完成系統(tǒng)功能配置的愿景。而能提供這種平臺的平臺商，則有望將這樣的平臺工具部署在云平臺中，并向所有客戶開放，以實現(xiàn)更靈活、更具品牌推廣影響力的平臺營銷戰(zhàn)略。

    4.2 最佳實施團隊應來自何方

    如我們選擇的系統(tǒng)具有上述最佳平臺的特征，則最佳實施商的選擇也就變得非常簡單了，如果企業(yè)自身具備足夠的業(yè)務架構(gòu)分析能力，則根本不需要進行實施商的招標，最佳實施團隊應該是企業(yè)自己的項目團隊。如企業(yè)在業(yè)務架構(gòu)分析能力方面還有所欠缺，則應該展開的是業(yè)務咨詢招標項目，而非系統(tǒng)實施商的招標項目。如我們導入的是傳統(tǒng)的應用系統(tǒng)，而非可以自主配置應用系統(tǒng)的工具平臺，則應該充分重視應用系統(tǒng)實施商的招標工作，但基于上述討論，作者認為，我們最需要關(guān)注的是實施商的業(yè)務咨詢能力，因為，所有的實施商通常都具備合格的系統(tǒng)應用的指導能力，但是否具備業(yè)務方案的設(shè)計能力，則常常需要打一個很大的問號。

5 結(jié)論

    以上，便是本人對于國內(nèi)制造業(yè)系統(tǒng)選型的一些簡要總結(jié)，通過以上的初淺討論，本人得出結(jié)論是：如果不存在大家都知道的道德風險問題，則系統(tǒng)選型本身并不是一個多么了不起的難題。真正需要國內(nèi)制造企業(yè)同行們關(guān)注的課題，一是如何才能提升企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務架構(gòu)分析能力，也就是所謂的內(nèi)部業(yè)務咨詢能力；二是如何搭建真正能靈活應對業(yè)務變革的系統(tǒng)架構(gòu)。作者認為，如能很好地解決這兩個問題，則系統(tǒng)選型的各種困惑也就不復存在了。

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本文標題：信息化選型征文：信息化系統(tǒng)選型的三大難題

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