個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

    案例篇

　　ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經(jīng)理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領(lǐng)導面上無光，企業(yè)形象受損。

　　如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

　　發(fā)難

　　鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

　　“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

　　銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復；

　　生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結(jié)果，與目前人工計算差別過大；

　　采購訂單運行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

　　財務(wù)報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負債表一直不平；

　　倉儲存貨賬與財務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

　　業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單；

　　雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運營的全部內(nèi)容；

　　在最終用戶操作培訓的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓；

　　業(yè)務(wù)部門投入到項目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關(guān)鍵時候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓都還沒有參與；

　　……

　　回溯

　　鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團隊建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

　　ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。

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    項目計劃：

　　在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓計劃、項目宣傳、活動計劃等內(nèi)容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

　　“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

　　項目組織：

　　項目組織的建設(shè)也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設(shè)項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人擔任，再由其抽調(diào)部門骨干進入，同時信息部也在每個業(yè)務(wù)組派出一名代表。

　　起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負責人的反對，而導致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

　　藍圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)：

　　由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設(shè)計中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍圖設(shè)計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領(lǐng)導不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

　　系統(tǒng)實現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍圖流程設(shè)計進行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務(wù)來完成，應付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運作時的多重組合的復雜的業(yè)務(wù)場景，相對簡單地進行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

    數(shù)據(jù)整理和接口、報表設(shè)計：

　　數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負責，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計和下發(fā)也進行得相對比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進行填報，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

　　另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進行調(diào)整時，爭論得比較多的事情。

　　雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

　　報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

　　最終用戶培訓：

　　《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓帶來了問題。

　　在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓的。

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    反思

　　王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導，也在會議上做過匯報和總結(jié)，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

　　綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

　　1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領(lǐng)導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務(wù)部成本會計居然從未露過面。

　　那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

　　同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關(guān)鍵用戶。

　　2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實物之間的“賬實相符”了。

　　針對上述問題，需要動員所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。

　　3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設(shè)計相對簡單和標準，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計并做了系統(tǒng)測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

　　需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進入系統(tǒng)進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。

　　4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

　　對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)為前題進行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。

　　想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業(yè)務(wù)老總應允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎?wù)拢�最終，在實際項目推進過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

　　這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

　　下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續(xù)“筆伐諸侯”……

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本文標題：如何盤活失敗的ERP項目

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