160年前，內聯升鞋店掌柜趙廷把京城內達官貴人的鞋碼尺寸一一記錄在冊，創造出一本《履中備載》，對客戶用鞋進行個性化管理。而他無論如何也想不到，自己正在做著一件即便是在160年后各大企業也非常倚重的事情——客戶關系管理。
2010年，北京內聯升鞋業有限公司(下稱內聯升)重拾鎮店之寶，借助客戶關系管理(CRM)系統建設對顧客數據實現高效管理，續寫現代版《履中備載》。
在梳理客戶關系的同時，2011年，內聯升搭上了電子商務這列車，同店每日訪問量過千次，日均訂單交易超過20筆，年銷售過百萬元。而在5年前，想買到正宗內聯升布鞋可能需要千里迢迢來到北京才行。
內聯升的電子商務不僅沒有沖擊原有實體店的銷售價格體系，而且在僅有兩名工作人員、沒有任何額外資金支持的情況下創造了較好業績。老字號是如何延續經典的？而在延續經典的同時又是如何搭上電子商務這趟列車的？
掃碼槍完勝
2009年春節剛剛過去不久，北京前門內聯升鞋店一層收款臺正在進行一場對決，對決的結果將決定內聯升一次內部變革。
此前，內聯升經歷著煎熬：現有生產系統只能統計出產品的數量，卻不能管理產品的顏色、尺碼。而由于主打商品為手工制作，不僅成品鞋出廠后分等級，加工過程的半成品也是如此，品質有瑕疵的產品或半成品無法返工，而只能作降級處理，轉入其他銷售環節。
事實上，手工制品本身就難以標準化生產，質檢也只能依靠人工逐雙檢驗，對內聯升來說，依靠信息技術加強流程控制開始變得重要。
這個時候，程旭作為總經理助理加入內聯升。工作中，程旭發現大柵欄和王府井兩家門店商品的號型、數量很隨意，由于門店自行管理商品庫存、向倉庫要貨，造成了一部分商品大量積壓，另一部分商品因補貨不及時而斷碼斷號。程旭知道，內聯升信息化系統的升級工作已經迫在眉睫。他提出上線企業資源規劃(ERP)系統，精確化管理庫存的建議，然而當時卻沒有被采納。
在領導看來，門店商品管理是否需要精細到每款商品顏色、號型的數量是需要考慮的，而且當時兩家門店的記賬功能已經完全夠用了，分色號管理實施難度比較大，涉及盤點、人員素質要求、投入設備、投入時間成本等。
就這些問題，程旭和領導層進行了討論和反復溝通。程旭分析了利弊：從長遠角度考慮，公司開至10家分店時。10家門店的存貨將超過庫房，存貨成本將占據很大比例。現金流將直接影響未來公司整體業務的發展，上線ERP系統是非常必要的。
得到領導的支持后，隨之而來的是實施過程中的阻力。一些老員工受固有操作習慣的影響，覺得條形碼沒有手工錄入快捷，從而排斥條形碼的應用。程旭還特別找來軟件公司的技術人員和最熟練的收款員現場PK。在新的系統環境下，商品記賬需要精確到10位商品編碼。
對決這天，只見軟件公司的工作人員拿起掃碼槍一掃，敲擊一下回車鍵，不到3秒鐘，產品價格已經盡顯眼前。而此時，收款員才敲到第八位商品編碼，產品的數量、單價更來不及錄入了。
不僅如此，會計部門財務應收應付的賬款、生產部門的生產通知單、驗收部門的盒標打印、庫房商品調撥經銷調存、零售、銷售部以及人事部門等都要協調。那時候，程旭和項目團隊每天都要加班到晚上9點，許多繁瑣的問題在他們的努力下逐一解決。
2009年4月，ERP系統正式上線。在上線初期，新老系統要并行，工作量變得非常大，同樣的單據需要做兩遍，以檢驗數據是否準確、一致。至今。程旭還清楚記得當時遇到的各種突發狀況——條形碼無法識別、退貨單據打印錯誤、日報對賬不符等。
一個月之后，內聯升ERP系統正式替代原有系統，2009年也因此成為內聯升信息化建設具有里程碑意義的一年。談及之前的努力，程旭感慨萬分。
“我們必須盡可能多地考慮到各種因素，小到老員工因眼花需要屏幕字體放大，大到產品驗收入庫、店鋪庫存調配、收款條碼掃描、財務成本核算、操作人員配置以及業務流程再造。彼時的辛苦意義非凡，且回報正在顯現。”
如今，內聯升的12萬件商品中，程旭可以監控到11.2萬余件，占93％。可以對8萬雙重點商品自動化管理和3萬多雙反季商品及試單商品的半自動化管理，ERP系統可以控制商品從設計制造、驗收入庫、店倉流轉、分銷售出的全過程。
ERP系統的上線簡化了操作流程，降低了數據誤差，實現了零售數據的實時收取，封堵了人工管控退換貨可能存在的漏洞，規范了業務流程，將人為因素對數據的影響降到最小，大幅提高了工作效率和信息化管理水平，內聯升對顧客數據實現了高效管理，為續寫現代版《履中備載》提供了有力的技術支持。
續寫《履中備載》
《履中備載》被稱為中國商業歷史上第一部顧客檔案，有人稱《履中備載》為“中國應用數據庫營銷的典范”，也曾被北大光華管理學院列入MBA案例庫。那時候，作為創始人的趙廷利用自己的制鞋手藝和一位丁姓大將軍的人脈專營朝靴，京城文武百官買鞋首選內聯升，來京官員送禮或自用也會到內聯升選購朝靴。日子一長，內聯升積累了許多朝中顯貴的靴鞋尺碼，趙廷就將達官貴人的靴鞋尺寸、式樣、特殊愛好一一整理登記在冊，取名《履中備載》。這些人需要靴鞋，只需喚家人到內聯升通報一聲，內聯升自會做好送到府上。
當時，洋務大臣李鴻章、兩廣總督劉長佑等朝廷重臣以及恭親王奕欣等皇親貴族的靴鞋尺碼器被收錄其中。每雙售價50兩白銀的朝靴不僅讓趙廷發家致富，更讓內聯升逐漸成為達官貴人圈中口碑相傳的貴族品牌。經歷了一系列社會變革之后，內聯升的《履中備載》已被人們淡忘。
2001年企業改制后，市場分析和顧客資料整理引起了決策層的重視。在2008年初，內聯升鞋業有限公司總經理程來祥提出，要增加會員功能，將老祖宗傳下來的《履中備載》續寫下去。經過再三考慮，領導層決定在ERP之后，再上馬用于客戶關系管理的VIP系統。
2009年底，在一次年度人物評選活動中，內聯升參與了活動贊助，此次活動的獲獎者涵蓋了商界、政界、文化界、演藝界的60余位名人，自此拉開了續寫《履中備載》的序幕。2010年初，內聯升CRM系統正式上線，包括會員管理、高端定制等配套業務和設施相繼推出。
現代版《履中備載》中已收錄了3000多名VIP會員的信息。新系統還可以根據數據分析顧客的消費習慣、類型等。“一個成功的連鎖企業，背后一定有一個龐大的會員體系。會員體系已經成為連鎖企業巨大的隱形財富，帶來的不僅是穩定的業績，更是一種無形的廣告。”程旭援引7天連鎖酒店CEO鄭南雁的話。
其中，高端定制服務就是內聯升利用ERP系統整合企業各部門資源的成功案例。顧客可以和設計師溝通，從幾十種樣板上挑選自己喜好的面料和樣式，再由高級技師為顧客“量腳畫樣”制作成鞋。如今，顧客只要在內聯升定制鞋，就可以直接成為VIP會員，其腳型信息也會被記錄在CRM系統中，下次購鞋無需到店或重新測量便可選到合腳的鞋子，通過網銀支付，快遞公司會將做好的鞋子直接送到顧客手中。
老字號的新網事
老字號最大的優勢也是劣勢。比如地域限制。以前，要想買到內聯升的正宗產品，必須要來北京。而電子商務卻使老字號商品的銷售渠道，從有限的實體店面延伸到全國各地。
內聯升的電子商務嘗試始于2007年，一些經銷商開始在淘寶網上銷售內聯升產品。當時，內聯升的線下渠道集中于北京地區，這無疑制約了內聯升的增長空間，經銷商們的網上嘗試，讓內聯升意識到電子商務可能是低成本跨區域發展的新模式。
2010年，程旭和銷售部門共同建立了內聯升官網商城。同年，內聯升首家淘寶商城經銷商授權店設立。年底，內聯升與樂淘鞋網正式合作，內聯升電子商務三大業務模式初具雛形。
為了更好地推介電子商務，2011年1月份，內聯升與團購網站“24券”合作推出“團購內聯升定制鞋代金券，尊享百年老字號的高級定制服務”。3天時間，內聯升就團出300多份訂單，首次“參團”的效果令人很滿意。
但程旭認為內聯升與團購網的合作應該審慎。團購打低價牌，內聯升手工定制成本卻很高，團多了會誤導消費者，從而質疑布鞋的品質。在他看來，團購模式對推廣新業務效果顯著，但對內聯升這樣的老字號而言，要慎用，否則對品牌將會產生負面影響。
在人工、材料成本日益增加，利潤空間逐年減少的背景下，內聯升每年都不得不上調產品價格。如何在價格不斷攀升的同時還能留住顧客、拓展市場是董事長程來祥以及程旭必須思考的問題。
程旭指出，像內聯升這樣生產、銷售一體化的傳統企業，價格體系的沖擊是致命的，這直接決定著實體店的生存以及企業戰略的制定，“但是我們可以在其他方面提供更多價值，例如便捷物流、會員增值服務、個性化定制等其他方式的補償。”
程旭領導的內聯升電子商務部門在2011年實現了超過300萬元的營業收入，在內聯升8000萬元左右的銷售收入中，已經占據了一席之地。信息化部門每年也為公司省下了數百萬元的現金流。目前，內聯升實現了會員系統、短信平臺與網店業務的整合，會員已經占到網店銷售總額的20％，預計未來這一比例將繼續上升。
對于那些位于前門大街上的北京老字號來說，大多數消費者都在北京本地。在網絡渠道中嘗到甜頭的程旭表示，之前內聯升的網上營銷主要側重于品牌宣傳，現在已逐步轉向電子商務。除了常規工作外，他業余時間的工作就是在新浪斂博、百度貼吧、大眾點評等免費平臺，向對內聯升和傳統手工布鞋感興趣的網友們傳播品牌與產品知識。董事長程來樣指出，信息化是一個持續改進的工程，內聯升將堅持投入，利用新技術手段搶占商機。將創新融入企業文化當中，為企業實現規模化發展打好堅實基礎。
事實上，對老字號而言，電子商務除了解決渠道短板，更大的價值還在于獲得“宛若新生”的可能，但成功與否，還要看其變革的力度。
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