越來越多的企業(yè)意識到流程梳理的意義，流程管理已成為ERP管理后的另一股熱潮。每個企業(yè)實施流程管理的原因和方法不盡相同，但是理順業(yè)務(wù)、優(yōu)化流程、促進(jìn)管理提升的目標(biāo)基本是一致的。“業(yè)務(wù)流程化、流程信息化”已成為企業(yè)實施信息化管理的一般模式。
 
    隨企業(yè)流程信息化水平不斷提升，越來越多的業(yè)務(wù)固化到信息系統(tǒng)中。管理者希望能夠通過一套流程績效監(jiān)控平臺，對實際業(yè)務(wù)運行狀況進(jìn)行監(jiān)控，比對信息系統(tǒng)流程和設(shè)計流程是否一致，監(jiān)測實際運行的流程對不對、好不好，以便及早發(fā)現(xiàn)、處理問題，減少經(jīng)營風(fēng)險，提升業(yè)務(wù)運營效率。

    搭建流程績效監(jiān)控平臺，需要回答三個問題：流程、績效、系統(tǒng)，即監(jiān)控什么流程，監(jiān)控哪些指標(biāo)，使用什么平臺進(jìn)行監(jiān)控。筆者有幸參與一個流程績效監(jiān)控項目，通過項目實踐回答以上問題。一是識別企業(yè)核心業(yè)務(wù)，梳理端到端流程；二是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，識別企業(yè)關(guān)鍵績效，構(gòu)建流程績效指標(biāo)體系；三是引入ARIS PPM（Process Performance Management）系統(tǒng)實現(xiàn)流程績效監(jiān)控，為企業(yè)流程優(yōu)化提出建議。

    梳理核心業(yè)務(wù)端到端流程

    端到端流程是某一管理主題下相關(guān)流程的有序銜接，體現(xiàn)了從“需求”開始到“需求”關(guān)閉的全過程。端到端流程也是一種流程，因此也符合流程的基本定義要求，即有輸入、輸出、顧客、增值，只不過構(gòu)成端到端流程的基本元素是流程而不是業(yè)務(wù)活動。

    以制造型企業(yè)為例，訂單履約端到端流程是從接受客戶訂單開始直至客戶收貨的完整業(yè)務(wù)過程，包括銷售訂單簽訂、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品入庫、配送出庫等若干條流程。為了實現(xiàn)流程績效監(jiān)控，還需要梳理流程由哪些應(yīng)用系統(tǒng)支撐，在哪些業(yè)務(wù)節(jié)點提取哪些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以進(jìn)行指標(biāo)計算等信息。

    構(gòu)建流程績效指標(biāo)體系

    進(jìn)行流程績效指標(biāo)體系構(gòu)建時，可以采取KSF方法，即關(guān)鍵成功因素法。在識別端到端流程關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上確定結(jié)果性績效，然后將該績效分解落實到相關(guān)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點上。通過提升過程績效的方法，確保結(jié)果性績效的達(dá)成。

    例如，如果企業(yè)戰(zhàn)略是快速響應(yīng)客戶需求，那么對于訂單履約端到端流程來說，如何有效縮短訂單交付時間，就是這條端到端流程績效體系設(shè)計的目標(biāo)，那么訂單準(zhǔn)時交付率就是一個符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的結(jié)果性指標(biāo)。圍繞這個結(jié)果性指標(biāo)，對應(yīng)訂單簽訂、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品入庫、配送出庫等流程，從“效率、效益、質(zhì)量、安全”這四個維度進(jìn)行指標(biāo)分解，可以識別出訂單變更率、計劃準(zhǔn)確率、產(chǎn)品合格率、配送及時率等過程性指標(biāo)。

    引入ARIS PPM系統(tǒng)實現(xiàn)流程績效監(jiān)控

    ARIS PPM（Process Performance Management）流程績效監(jiān)控系統(tǒng)主要包括三部分功能，一是數(shù)據(jù)及指標(biāo)配置；二是績效展示及預(yù)警；三是績效分析及流程還原。通過流程績效監(jiān)控平臺，直觀展現(xiàn)端到端流程、相關(guān)流程、相關(guān)業(yè)務(wù)節(jié)點指標(biāo)運行狀況。對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行閥值設(shè)定，當(dāng)指標(biāo)接近或超過閥值時，進(jìn)行任務(wù)提醒，促使業(yè)務(wù)人員盡早處理相關(guān)工作，改善流程執(zhí)行效率。

    通過流程績效監(jiān)控平臺，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以直觀流程圖形式進(jìn)行展示，真實再現(xiàn)業(yè)務(wù)運行狀況。通過績效指標(biāo)分析，可快速定位重點管理區(qū)域和問題流程。例如對于“訂單準(zhǔn)時交付率”指標(biāo)，運行流程挖掘后發(fā)現(xiàn)河南工廠指標(biāo)完成較差，下溯分析，發(fā)現(xiàn)由于原料采購質(zhì)量不佳，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃未完全執(zhí)行、無法滿足產(chǎn)品及時發(fā)運需求。繼續(xù)下溯分析，發(fā)現(xiàn)A業(yè)務(wù)員和B供應(yīng)商完成的采購業(yè)務(wù)，合格率總是偏低。

    通過實施流程績效監(jiān)控，讓管理者以簡單易用的方式，從問題指標(biāo)入手，鉆取分析至末級流程，定位責(zé)任人，分析問題原因，制定改進(jìn)措施，指導(dǎo)流程設(shè)計和持續(xù)改進(jìn)。對實際流程進(jìn)行還原的另一個用法，就是實施設(shè)計流程與實際運行流程的比對，通過比對檢查實際流程是否與設(shè)計流程一致、實際流程或設(shè)計流程是否需要改進(jìn)等。

    另外，隨企業(yè)考評機(jī)制不斷建立完善，同業(yè)對標(biāo)、全員績效管理等考核手段逐漸被應(yīng)用。但考核實施多以結(jié)果性指標(biāo)為主，存在用公司級績效指標(biāo)考核部門，用部門指標(biāo)甚至公司指標(biāo)考核崗位的情況，指標(biāo)實現(xiàn)過程可控性不足，考核評價多依靠打分，評價結(jié)果未能客觀體現(xiàn)被考核對象的績效。從這方面說，企業(yè)也需要建立一套流程績效監(jiān)控平臺，實現(xiàn)績效自動評價，提升考核評價客觀性。通過結(jié)果和過程相結(jié)合的對標(biāo)管理，不斷完善業(yè)務(wù)，提升企業(yè)整體績效。

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本文標(biāo)題：實施流程績效監(jiān)控與考核，促進(jìn)企業(yè)效益提升

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