經歷了行業這些年的發展，很多批發市場的“搬磚”供貨商所剩不多了，未來留給他們的渠道也很窄，如果不趕快轉型，幾乎是死路一條。下面我們來看一張利益鏈條圖：
夠直觀了吧！每道環節我按照5%的利潤收取，這個5%已經是很薄利、很良心了，實際操作中有10%至20%之間的利潤差在每道農產品環節，圖中的一級批發商是目前大多數超市發生交易的環節。由此可見，我們還有起碼15%至20%的利潤沒有挖掘，那么挖掘這些利潤會有哪些痛點和機遇？筆者通過在實際操作過程中碰到的問題來做個簡單的分享：
痛點：
1、觸動了供貨商的核心利益。誰都明白，要供應鏈調整勢必要觸動相關利益方，使供貨商的利益受到損失，以往靠收取費用盈利的超市大佬們就缺少了固定費用的保證，改革改到后面就是不了了之。
2、吞吐能力的限制。很多商品供應商在與你合作之前，是需要量來作為保證的，當你還達不到產地起運量的最低值時，建議企業還是不要死撐著。
3、農產品商品率。農產品商品量在農產品總量中所占的百分比。
計算公式為：農產品商品率=農產品商品量/農產品總產量×100%
農業從自給性生產向商品經濟轉化的重要之一是影響農產品商品率的根本因素，是單位面積的土地生產率和勞動生產率。與農業人口、農業生產專業化程度、產品價格、農業規模經營等也有密切關系。
我們說的再簡單通俗點就是：農民是否科學種植，種植出來的產品是可以全部被賣掉？還是有一部分殘次被淘汰掉？
目前有部分的農業源頭開始了科學種植，商品的轉換率大幅度的提高。但是和日本、我國臺灣地區還是有一定差距的。
超市采購執行過程中，往往離不開傳統供貨商，因為他們能提供服務。服務什么？就是把商品分級分等地送到超市。同時，這些傳統供貨商又能消化那些不良農產品。這也是零售商供應鏈向前推的一大障礙。
4、生鮮商品的產地多樣性和業務專業性。當不專業的采購去尋找基地產品時，往往會有適得其反的效果。比如土豆的產地和產季就分很多，現在幾乎全國各地都可以種植土豆，但我該選什么品種，如何評估畝產量、如何滿足超市的訂貨量，選何種規格消費者會買賬？這一系列動作有一個沒做好，整個基地的推廣就幾乎會報廢。
最后，說不定又會有部分人懷念傳統供貨商的好處。他們供貨商品損耗小，賣不出去又可以退貨等。所以，任何一個準備前推的企業都要想好我的團隊專業么？我的團隊值得信任么？沒準備好就別推進了，到最后就是一團亂賬。
機遇：
分享一些數據：
以上這些數據，如果各位管理的組別再不收取任何費用，純商品毛利率能達到2014.7的水平，那真的太棒了，您的團隊已經很厲害了。以上這些組別不包括任何的干貨制品，純生鮮數據。那么問題來了，到底機遇在那里？
1、供貨商的機遇。現在還在搬磚頭的老板們，趕快轉型。圖1中的“代辦收購、批發收購商”就是你們轉型的方向。
2、超市業態的機遇。為什么電子商務會“火”？因為它打破了傳統的供應鏈渠道，打破了國內的五級代理商模式，減少了中間環節、降低了商品的售價，所以“火”了。傳統零售在直面競爭時應該接受的挑戰就是自我改變，其中最重要的就是采購渠道的變化。因為你再不變，你的利益空間就被電商越壓越少了，淘寶都開始玩車厘子空運直供了。他們這種做法不是傳統零售商不會玩，電子商務的玩法都是傳統模式開始想玩、但是沒有堅持到最后放棄的。傳統的收費模式已經慢慢在改變，整個國內的零售玩法也在改變。
所以，2015年好多人都在說返璞歸真，面對競爭。其實，電子商務和我們面對的客群是有區分的，我們和電子商務惟一能拼的就是采購渠道，因為他們和我們的渠道相同。供應鏈前推是降低成本、做消費者肚子里蛔蟲的最好辦法。
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本文標題：一位生鮮總監談供應鏈前推的痛點與機遇
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