通過某咨詢公司對公司管理組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程管理、公司戰(zhàn)略目標(biāo)等梳理，這里著重介紹如何在我們企業(yè)中做好流程，引進流程化管理模式，為企業(yè)管理帶來了更好的工作效率，提升了企業(yè)的管理水平，使企業(yè)管理的權(quán)責(zé)利更加統(tǒng)一，分配更加合理清晰。
1 前言
流程化管理模式，是指以流程為主線的管理方法。流程是一組能夠為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關(guān)鍵要素：一個是顧客；一個是整體。流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造（BPR），1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認識和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求。
2 管理模式的變革
公司在管理模式上是從職能管理模式向業(yè)務(wù)模塊流程化管理模式的轉(zhuǎn)變。
2.1 職能管理模式的特點
它的特點是根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；建立層層的行政管理控制體系；各不同職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致現(xiàn)象，職能部門間還會出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；也會造成各職能部門信息流通發(fā)生障礙。
2.2 業(yè)務(wù)模塊流程化管理模式的特點是：
1）流程管理最重要的特點是突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；
2）流程管理另一個重要特點是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头⻊?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率；
3）流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的（即流程時限），因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象；
4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需要的價值；
5）強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合。
3 管理理念的轉(zhuǎn)變與貫徹
一個公司要在管理上有所提升、有所突破必定離不開理念的轉(zhuǎn)變及思想灌輸。要在公司里面做好業(yè)務(wù)流程管理模式理念轉(zhuǎn)變前提是公司的管理高層一定要對新的管理理念產(chǎn)生共鳴，且做到下面幾點才能做好業(yè)務(wù)流程管理模式。
（1）高層領(lǐng)導(dǎo)重視，有堅決的決心并身體力行。改革的壓力和風(fēng)險是必然的，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，積極推進，才能帶動整個企業(yè)迎難而上。更重要的是，高層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，明確地認同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業(yè)的異常事務(wù)通過流程來規(guī)范，那么當(dāng)企業(yè)要調(diào)整某項政策，或者改變決策時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將下命令的方式改為修改流程，以起到示范作用。
（2）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結(jié)構(gòu)。為了實現(xiàn)流程化管理，需要壓縮過多的管理層級，一般應(yīng)控制在四級以內(nèi)，并合理授權(quán)。部門、崗位的設(shè)臵應(yīng)該堅持精簡、高效的原則，因事設(shè)崗而非因人設(shè)崗，保證合理的管理幅度。
（3）運用科學(xué)的流程設(shè)計方法，設(shè)計并實施新的企業(yè)流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統(tǒng)的、高效運作的流程體系，這對于提高企業(yè)整體績效至關(guān)重要。一般來說，建立這樣一個新的體系須經(jīng)過問題診斷、流程設(shè)計、實施、評估、優(yōu)化完善五個階段，每個階段都有一套科學(xué)的方法論。
（4）建立學(xué)習(xí)型組織，提高員工的技能。企業(yè)在從職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的過程，必須加強培訓(xùn)和交流，包括流程培訓(xùn)、思想觀念培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)等并進行宣貫，鼓勵員工參與流程的討論和設(shè)計，邊學(xué)邊干，在實踐中提高能力。
4 在施工企業(yè)怎樣做好流程
工程企業(yè)資深管理咨詢知名專家李福和在給施工企業(yè)培訓(xùn)時介紹了：施工企業(yè)如何做好流程的課題，文中從四個步驟來解決做好流程的工作。這里也結(jié)合某咨詢公司在我們企業(yè)做業(yè)務(wù)流程重編工作情況展開探討。
4.1 組織標(biāo)準(zhǔn)化
咨詢公司一定要會同公司臨時成立的管理改革領(lǐng)導(dǎo)小組對公司的業(yè)務(wù)及客戶關(guān)系重新梳理，形成初步的調(diào)研素材并建立起組織標(biāo)準(zhǔn)化中的四大內(nèi)容。即：1、部門設(shè)臵和部門職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；2、崗位設(shè)臵和崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；3、權(quán)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；4、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的調(diào)整（合并或者分解）。
4.2 分解工作
確認項目工作分解維度：組織、過程、要素。做分解工作時一定要根據(jù)企業(yè)的項目管理特點、企業(yè)施工價值鏈及項目管理要素來設(shè)計項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系框架。
比如要素有合同管理、成本管理、進度管理、質(zhì)量安全管理、技術(shù)、材料、設(shè)備等管理要素。
過程就是我們企業(yè)的經(jīng)營過程，從市場開發(fā)經(jīng)營管理到項目中標(biāo)內(nèi)部競標(biāo)到項目策劃管理接著工程分包管理、大宗材料采購招標(biāo)管理、項目施工過程的成本、質(zhì)量、進度、安全管理到最后的竣工結(jié)算驗收管理等一系列企業(yè)經(jīng)營過程。做好權(quán)責(zé)劃分工作。通過組織機構(gòu)甚至到具體崗位來對各個業(yè)務(wù)模塊進行權(quán)責(zé)劃分。具體權(quán)責(zé)分為：
1、負責(zé)：負責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，具體負責(zé)操控項目、解決問題；2、支持：提供信息資源，輔助執(zhí)行任務(wù)的人員；3、知悉：擁有特權(quán)、應(yīng)及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向別人咨詢、征求意見；4、批準(zhǔn)：任務(wù)負全責(zé)的角色，只有經(jīng)過他同意或簽署之后，項目才能得以進行；5、咨詢：擁有完成項目所需的信息或能力的人員。
4.3 編制流程
編制流程有五步法。
根據(jù)組織機構(gòu)、過程情況及要素做好下列步驟：
1、編制權(quán)責(zé)表。列出公司各相應(yīng)業(yè)務(wù)模塊名稱，定出主控部門，再做出企業(yè)各相應(yīng)組織部門的權(quán)責(zé)分配。
2、編制流程圖。
3、設(shè)計表單。依據(jù)各個不同業(yè)務(wù)模塊，初步設(shè)計出業(yè)務(wù)模塊流程，經(jīng)過溝通征求意見，完善表單內(nèi)容。
4、明確管理要求。寫出任務(wù)程序、重點及流程完成效果的標(biāo)準(zhǔn)并對接公司相關(guān)制度和相應(yīng)流程附件管理表單。
5、形成文件，進行匯編并發(fā)布試行。
5 業(yè)務(wù)流程的落地執(zhí)行及完善修復(fù)
公司將梳理完的業(yè)務(wù)流程匯編成冊，通過培訓(xùn)宣貫后發(fā)布試行。在試行的過程中也有發(fā)現(xiàn)有些業(yè)務(wù)流程存在一定交叉問題，權(quán)責(zé)不清晰。
如在公司項目部門負責(zé)人的人員任命流程上，流程所有者歸人力資源部經(jīng)理，從項目經(jīng)理提擬任人選，后至公司總經(jīng)理審批，但中間沒有經(jīng)過各職能業(yè)務(wù)部門的會簽，對有些擬任人員能力合不合格，是否需要崗前培訓(xùn)，職能部門是無從知曉的。
再如履約保證金、工程質(zhì)量保留金管理流程，涉及資金的管理，一般以為是財務(wù)部門所管理。原設(shè)計該流程時，流程所有者歸財務(wù)部經(jīng)理，中間沒有經(jīng)過工程業(yè)務(wù)職能部門直接到達總經(jīng)理審批執(zhí)行。在試行的過程發(fā)現(xiàn)財務(wù)部門沒有涉及對分包商的管理，對班組的履約情況不清楚，那怎么管理分包商的履約風(fēng)險呢？
流程設(shè)計發(fā)布時是否正確，只有通過實踐才能檢驗真理，在試行的過程就會發(fā)現(xiàn)是否存在問題。流程怎么走，流程所有者歸誰，沒有絕對的對與錯，只要權(quán)責(zé)對等、權(quán)責(zé)分明，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的風(fēng)險漏洞進行管控，那么它就是正確的，就符合企業(yè)的管理，就有它存在的道理——管理無定式，合適即最好。
6 利用信息IT系統(tǒng)對流程進行固化
當(dāng)業(yè)務(wù)模塊流程運行得相對比較成熟時，通過公司管理信息系統(tǒng)，對各業(yè)務(wù)模塊流程進行自定義并固化。如此在系統(tǒng)運用流程時，只能按照系統(tǒng)定義的流程走線及各環(huán)節(jié)權(quán)限進行審核審批，就不會存在人為等其它因素隨意改變流程走線及各環(huán)節(jié)的權(quán)限。
7 小結(jié)
公司業(yè)務(wù)流程試行時甚至后續(xù)的運行中，發(fā)現(xiàn)存在缺陷之處，企業(yè)要能建立起自身的完善修復(fù)機制，并將該機制形成業(yè)務(wù)流程化管理，才能不斷的完善企業(yè)的管理制度，不斷的提升企業(yè)的管理水平。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.vmgcyvh.cn/
本文標(biāo)題：如何在施工企業(yè)中做好業(yè)務(wù)流程化管理
相關(guān)文章
