如今，全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購(gòu)熱潮，重大并購(gòu)案此起彼伏，而近兩年，以軟件業(yè)為代表的我國(guó)企業(yè)并購(gòu)勢(shì)頭更是迅猛。
目前用友、金蝶、東軟、浪潮、中軟等國(guó)內(nèi)軟件廠商加緊圈地，內(nèi)外收編行業(yè)性軟件，也開(kāi)始掀起新一輪并購(gòu)大潮。單是08、09年這兩年，用友就共并購(gòu)了20余家公司。
當(dāng)然，并購(gòu)不只是發(fā)生在IT業(yè)，在國(guó)內(nèi)，零售、食品、能源、生物科技、鋼鐵、冶金等各行業(yè)的并購(gòu)和重組也正如火如荼。
可以想象，在全球化浪潮中，并購(gòu)、重組已經(jīng)成為CEO策動(dòng)企業(yè)變革發(fā)展最常用的模式。同時(shí)可以預(yù)見(jiàn)，從2010年開(kāi)始，將會(huì)有越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)CIO，對(duì)“并購(gòu)重組”這個(gè)關(guān)鍵詞不再生疏了，逐漸熟悉了。
對(duì)于任何一項(xiàng)收購(gòu)案，完成資本層面的并購(gòu)只是“長(zhǎng)征第一步”，如何對(duì)并購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)的重組整合才是攸關(guān)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。而今，IT成為企業(yè)全面成長(zhǎng)的助推器，IT技術(shù)已經(jīng)與業(yè)務(wù)和管理非常緊密融合，融為一體，幾乎每一項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理流程的變動(dòng)革新，都急需信息系統(tǒng)強(qiáng)力的支撐和提升。這就決定了在企業(yè)并購(gòu)、業(yè)務(wù)整合的每個(gè)過(guò)程中，CIO所扮演的角色將越來(lái)越突出、重要。甚至在一些大企業(yè)，CIO位高權(quán)重，承擔(dān)著將全新的業(yè)務(wù)和管理流程推向即將成立的全新公司的關(guān)鍵之責(zé)，謂之，“幕后操盤(pán)手”并不為過(guò)。
并購(gòu)后，不同IT系統(tǒng)之“痛”
然而現(xiàn)在，有越來(lái)越多的CIO開(kāi)始為“并購(gòu)重組”而忙碌頭痛了。當(dāng)母公司收購(gòu)一家公司，甚至不斷進(jìn)行更多收購(gòu)公司時(shí)，CIO將不得不面對(duì)一家面目一新、體積更龐大的企業(yè)、一個(gè)風(fēng)格迥異的IT團(tuán)隊(duì)、一系列生疏獨(dú)立的IT系統(tǒng)，這意味著更多的問(wèn)題與沖突或?qū)⒁酝鄬?duì)平靜、一成不變的工作生態(tài)將被打破。
不同系統(tǒng)是合一還是舍棄？
任何購(gòu)并案都涉及到復(fù)雜的IT系統(tǒng)整合集成的問(wèn)題，兩家或多家公司在IT系統(tǒng)整合初期，不同IT系統(tǒng)的取舍將是一個(gè)大難題。CIO該怎樣去迅速了解新舊企業(yè)的五花八門(mén)的IT系統(tǒng)？母公司IT系統(tǒng)、被收購(gòu)企業(yè)系統(tǒng)，相比孰優(yōu)孰劣？哪些該保留，哪些該替換？能否充分有效對(duì)接？是分立還是合并，等等。
比如，原兩家企業(yè)所運(yùn)營(yíng)的ERP系統(tǒng)來(lái)自不同廠商的，一家是甲骨文，一家是用友，兩套IT系統(tǒng)之間的接口短期是難于解決，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的交換、共享和業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)交流，這令CIO頭痛不已，如何解決、如何取舍，CIO稍有不慎，問(wèn)題與沖突就會(huì)接連爆發(fā)。
不同人員、不同文化是兼收并蓄還是分流優(yōu)化？
CIO在整合、重塑各自為政、自成一派的IT系統(tǒng)時(shí)，不可避免會(huì)遭遇到種種難題與沖突，其中最為突出的是人員裁設(shè)和文化沖突，或說(shuō)是利益沖突。
沖突首先表現(xiàn)在來(lái)自不同企業(yè)的IT人員如何安置與優(yōu)化。企業(yè)重組，必定會(huì)涉及一方企業(yè)的信息化建設(shè)哪些項(xiàng)目該繼續(xù)、哪些該中止？重疊的IT部門(mén)如何改革？IT人員如何裁減？誰(shuí)好誰(shuí)差，該留下誰(shuí)，舍棄誰(shuí)？?jī)蓚�(gè)團(tuán)隊(duì)的利益又該如何去協(xié)調(diào)？不同企業(yè)間IT整合時(shí)，CIO通常會(huì)受困于這些最敏感的“人的問(wèn)題”，如果權(quán)衡不周安排不當(dāng)，將造成人才流失、信息泄露與IT投資鋪張浪費(fèi)等。
其次是各自企業(yè)文化理念如何融一。不同公司、不同性質(zhì)的企業(yè)在價(jià)值觀念、管理模式、工作習(xí)慣等方面都會(huì)體現(xiàn)出不同的文化風(fēng)格，合并前且，不可避免將會(huì)產(chǎn)生這樣那樣的矛盾與沖撞，尤其是跨國(guó)并購(gòu)。因此，如何讓整合后的IT部門(mén)認(rèn)同新公司的文化理念、堅(jiān)決執(zhí)行新公司新政策，是CIO們一大“政治問(wèn)題”。
IT整合如何推廣，策略如何擇優(yōu)？
IT系統(tǒng)重組時(shí)，擺在企業(yè)CIO們面前的最大難題，就是如何將分布在不同公司、應(yīng)用程序和基礎(chǔ)架構(gòu)處于不同地域的IT系統(tǒng)盡快整合在一起，把各種分散的資源和能力有序組合到一起，以增強(qiáng)新企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就涉及到如何選擇科學(xué)有效的IT系統(tǒng)整合策略的問(wèn)題，因此棘手的問(wèn)題就不斷出現(xiàn)。
①CIO或技術(shù)不足或?yàn)樾率郑谌绾沃贫↖T整合步驟，按照規(guī)劃、設(shè)計(jì)、切換、優(yōu)化四個(gè)階段來(lái)有步驟有計(jì)劃實(shí)施，常一籌莫展;②兼并整合中，如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際，來(lái)量身定制信息系統(tǒng)的構(gòu)架模式，這是最難選擇，而目前一些CIO對(duì)IT整合技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)都匱乏;③CIO如何應(yīng)對(duì)系統(tǒng)整合和切換的風(fēng)險(xiǎn)和困難，并為之采取對(duì)策。不同系統(tǒng)整合意味著風(fēng)險(xiǎn)驟臨，系統(tǒng)越大，整合風(fēng)險(xiǎn)可能越高，但不少CIO往往估計(jì)不足或畏首畏尾，縮手無(wú)策，結(jié)果敗走麥城，損失慘重。
經(jīng)濟(jì)高效的IT整合，助力實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的最大商業(yè)價(jià)值
經(jīng)濟(jì)高效的IT重組整合有助于CIO幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的最大商業(yè)價(jià)值。那么，當(dāng)CIO面對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組這個(gè)全新復(fù)雜而重大的課題時(shí)，該如何著手，順利實(shí)現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標(biāo)？
綢繆好整個(gè)重組整合計(jì)劃及運(yùn)行步驟
首先，用2-3個(gè)月時(shí)間設(shè)計(jì)、規(guī)劃將來(lái)新公司的IT管理組織構(gòu)架、治理流程及全面整合計(jì)劃，包括定義削減冗余成本機(jī)會(huì)、制定新組織構(gòu)架的遷移計(jì)劃、優(yōu)化業(yè)務(wù)案例等。
然后，可再用2-3個(gè)月時(shí)間，組建正式的大規(guī)模信息化整合項(xiàng)目推進(jìn)小組，準(zhǔn)備并執(zhí)行過(guò)渡期的“快速計(jì)劃”。備齊人、財(cái)、物，組織員工培訓(xùn)，并通過(guò)調(diào)研、模擬、仿真、技術(shù)分析等多種手段，預(yù)防糾正誤差，努力掌控過(guò)渡期系統(tǒng)的每個(gè)細(xì)節(jié)，保證試運(yùn)行全面順利運(yùn)行。值得注意的是，在過(guò)渡期整合過(guò)程中，CIO要在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中預(yù)留接口，既要滿(mǎn)足過(guò)渡之需，又要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)需求。
緊接著，可在5-6個(gè)月后，在整合了所有人力、流程和技術(shù)，合并新公司所有系統(tǒng)、流程、政策與程序后，實(shí)現(xiàn)異地所有數(shù)據(jù)的共享后，CIO可讓新系統(tǒng)全面進(jìn)行上線(xiàn)應(yīng)用狀態(tài)。值得注意的是，正式運(yùn)行初期，CIO也要隨著企業(yè)發(fā)展，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程以及相配套的IT系統(tǒng)等不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，跟上其他環(huán)節(jié)發(fā)展的步伐。
當(dāng)然，以上IT系統(tǒng)的重組整合主要是針對(duì)較大型的應(yīng)用軟件系統(tǒng)，比如ERP、SCM、PLM等，小型企業(yè)小型IT系統(tǒng)不一定適合以上規(guī)劃。
找到IT系統(tǒng)整合的最優(yōu)策略
一般而言，未來(lái)的IT系統(tǒng)構(gòu)架策略，CIO應(yīng)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)緊密程度、企業(yè)實(shí)際，制定系統(tǒng)的整合策略：
策略一“替代型”：以收購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)強(qiáng)行全部代替被收購(gòu)企業(yè)的原有系統(tǒng)，被收購(gòu)企業(yè)的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程完全按照收購(gòu)企業(yè)的規(guī)則運(yùn)轉(zhuǎn)。此種情況適合集中管理需求強(qiáng)烈、IT預(yù)算充足的企業(yè)，典型企業(yè)如歐萊雅、首鋼總公司、青島啤酒、迪信通等收購(gòu)它方企業(yè)，代表應(yīng)用是電子商務(wù)、工作流、供應(yīng)鏈管理。
策略二“并立型”：即整合后基本保留成員企業(yè)各自的業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)，但應(yīng)在底層數(shù)據(jù)庫(kù)和上層應(yīng)用系統(tǒng)中開(kāi)發(fā)技術(shù)接口，將兩套系統(tǒng)的兩個(gè)層面連接起來(lái)，讓數(shù)據(jù)在兩套系統(tǒng)里循環(huán)，同時(shí)通過(guò)在系統(tǒng)間抽取數(shù)據(jù)，再梳理、轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一格式且加載到分析模型上。此情況適合平級(jí)并購(gòu)，且兩套系統(tǒng)各有優(yōu)劣，典型企業(yè)如何香港地鐵公司、國(guó)泰航空公司收購(gòu)它方企業(yè)，代表應(yīng)用有績(jī)效管理、全面預(yù)算管理、數(shù)據(jù)挖掘等。
策略三“重裝型”：全部推倒重來(lái)，不管是收購(gòu)還是被收購(gòu)的企業(yè)，均采用更為強(qiáng)大的新系統(tǒng)替換原有各自系統(tǒng)。CIO應(yīng)根據(jù)新企業(yè)的新管理模式和業(yè)務(wù)流程，重新量身定制一套新系統(tǒng)，把兩家企業(yè)原有的系統(tǒng)全部整合進(jìn)新系統(tǒng)中，各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)操作都在統(tǒng)一平臺(tái)上執(zhí)行，從而徹底整合企業(yè)的資金流、物流、信息流及人力資源管理。此種情況適合實(shí)力雄厚的大型企業(yè)并購(gòu)，典型企業(yè)如聯(lián)想集團(tuán)、TCL收購(gòu)它方企業(yè)，代表應(yīng)用是ERP等。
引入專(zhuān)職整合經(jīng)理
在繁重復(fù)雜而龐大的IT整合過(guò)程，應(yīng)接不暇的CIO可引進(jìn)專(zhuān)職整合經(jīng)理，作為助手或?qū)煛Ｕ辖?jīng)理不僅僅是一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，還應(yīng)是一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)、善宣傳，甚至是一個(gè)知財(cái)務(wù)能談判的多面手，因?yàn)椴还苁瞧髽I(yè)IT整合還是業(yè)務(wù)整合，都需要這樣的人才，也能較好彌補(bǔ)CIO業(yè)務(wù)管理方面的缺口，全面快速據(jù)推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)重組。
整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成;并協(xié)助CIO對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工的IT、管理、文化培訓(xùn)，亦使母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等;同時(shí)監(jiān)督、評(píng)估整合后的IT能否有效支持企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。整合經(jīng)理的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)交流，保證短期見(jiàn)效。
注重文化整合
在IT整合過(guò)程中，CIO要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在技術(shù)整合、IT人員整合、思想整合中的重要作用。一般情況下，并購(gòu)方CIO要在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類(lèi)型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，在技術(shù)、管理、人力資源整合過(guò)程中迅速完成文化整合。當(dāng)然，CIO重點(diǎn)是要做好自己的IT部門(mén)和人員的文化整合。就如IBM成功整合了蓮花公司充滿(mǎn)活力的企業(yè)文化一樣。
CIO在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個(gè)方面：一是重視雙方企業(yè)文化，尊重被收購(gòu)企業(yè)IT員工的觀念和工作模式;二是加強(qiáng)溝通，增進(jìn)IT團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié);三是促進(jìn)相互適應(yīng)，讓原錄屬不同企業(yè)的IT員工能合為一體，為統(tǒng)一的新企業(yè)共同努力。
借助第三方IT管理機(jī)構(gòu)助力整合
不同企業(yè)IT系統(tǒng)的整合，對(duì)絕大多數(shù)的CIO來(lái)說(shuō)，完全是一項(xiàng)陌生而又艱巨的工程。CIO雖說(shuō)是企業(yè)的技術(shù)骨干，但往往缺乏完整強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)整合能力。由于長(zhǎng)期工作在同一個(gè)企業(yè)服務(wù)，受思維定式和各種條件的影響，常忽略或未意識(shí)到企業(yè)中已存在的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度，而且業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)匱乏，IT人員缺口也較大。因此為了克服來(lái)自?xún)?nèi)部的實(shí)施阻力，聘請(qǐng)外來(lái)的第三方專(zhuān)業(yè)IT管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)專(zhuān)家?guī)兔Α熬然稹被蚴且粋�(gè)好辦法，以便更高效便捷實(shí)現(xiàn)IT整合。
當(dāng)然，如再有條件，CIO在征得高層的同意之下，甚至可將整個(gè)IT整合業(yè)務(wù)外包給經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方機(jī)構(gòu)來(lái)完成，自己只當(dāng)“協(xié)調(diào)官”或“后勤部長(zhǎng)”。
希望CIO們能在未來(lái)企業(yè)IT重組整合中一路走好，開(kāi)辟出自己的新天地!
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