1 前言
數字化和平板化正深刻改變著人類生活的各個方面。平板顯示技術和產品已成為主導未來市場和豐富人們生活的一種關鍵力量。 作為顯示產品與服務的供應商，京東方科技秉承“誠信、規范、透明、負責”的管理理念和成為顯示領域領導者的愿景，堅持創新，持續改善，為客戶提供優質產品和服務，不斷提升與豐富人們高品質的視覺享受。
產品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）是一種企業信息化的商業戰略。它實施一整套的業務解決方案，把人、過程和信息有效地集成在一起，作用于整個企業，遍歷產品從概念到報廢的全生命周期，支持與產品相關的協作研發、管理、分發和使用產品定義信息。PLM覆蓋了從產品誕生到消亡的產品生命周期全過程，它是一個開放的、互操作的、完整的應用方案。通過國內外大量企業的實踐經驗證明，PLM系統的使用可以實現在保證設計質量的前提下減少產品制造前的技術準備時間，一定程度上解決企業產品研發生產過程當中所遇到的各類問題。但PLM系統是一個涉及企業眾多部門的綜合系統，如何進行有效實施，切實取得預期的效果，是很多準備進行PLM系統項目實施企業所關心的問題，本文以京東方科技集團的PLM項目一期實施為例，進行闡述，希望給相關企業帶來參考和借鑒。
2 項目背景
面對變化多端、競爭激烈的市場環境，惟有快速推出新技術、新產品，適應變化，滿足客戶需求，不斷提高產品和服務品質，才能在競爭中生存、取勝。并且京東方倡導“合作創造價值”理念，真誠地與客戶、供應商攜手合作，建立長期穩定的戰略伙伴關系，實現共贏。在這樣的背景下，京東方科技集團（以下簡稱“BOE”）將信息化的重點方向之一定位于產品生命周期管理，為了實現集團式的有效管控，決定導入并推廣PLM 系統，以此來加強對產品管理力，力圖通過PLM的深度實施，為生產提供更準確、更快捷的產品數據信息，最終達到縮短產品上市時間，提高產品研發質量，降低產品研發成本的目的。
3 項目目標
項目的目標是要建立一個企業級的PLM管理系統，來提升京東方的創新和競爭能力。通過項目的逐步實施，使得京東方能夠通過借鑒國際的最佳實踐模版來保持其在高新科技領域的領先位置�？偨Y京東方PLM項目的具體目標為：
●加速產品上市時間-提供一個共通的高階框架、使用語言和流程圖，以使京東方在集成產品開發流程（IPD）、產品變更管理（ECM）及產品生命周期管理的運作上能夠達成跨組織的協同運作；預期的整體效益為能夠有重復性的產出，可供追蹤的進度，以加速產品上市時間。
●提升產品研發效率-規劃集團級的PLM管理平臺：通過此平臺統一管理產品數據，達到信息一致，資源共享，企業系統深度集成，使設計、制造、采購等相關部門的工作得以順利銜接，提升產品研發效率。
●改善產品/技術研發成本-統一產品數據管理，避免資料誤用造成產品開發的無形成本增加，進而建立產品知識共享和管理，通過產品設計知識積累及重用改善產品/技術研發成本。
4 項目實施范圍
從企業實際出發，京東方PLM項目的實施范圍如下：
4.1 企業范圍
京東方的PLM系統是一個企業級的系統，項目一期主要覆蓋京東方科技集團子公司5代線工廠。
4.2 系統集成范圍
京東方現有的同PLM相關的系統如下：
●ERP
●MCAD工具
●AutoCAD
●ECAD工具
4.3 業務實施范圍
在京東方PLM項目第一階段中，主要計劃用10個月的時間完成PLM基礎平臺建設，主要包括以下業務范圍：
●產品開發流程管理
●產品項目管理
●工程變更管理
●工程文檔管理
●產品信息管理
●產品結構管理
5 項目實施過程
PLM項目不僅僅是一個軟件項目，更是一個管理項目，其成功的實施，既要有詳細、縝密的實施計劃，也需要有強有力的執行力來保證。京東方PLM項目實施主要通過以下幾個階段展開：
5.1 項目準備
項目將在本階段啟動，組建項目團隊，建立項目管理的規章制度，確定項目實施計劃。PLM的概念和功能培訓也是這個階段的主要任務之一。在這個階段，建立企業級PLM項目管理的框架，以及初步項目計劃將包含的內容。
為保證項目順利開展，在項目一開始就應該注意：
選擇符合項目需要的項目組成員，為避免項目組成員的頻繁變更，需要挑選符合素質要求的顧問；對于項目的項目組成員，也要根據個人特點、業務能力及其對PLM的興趣進行挑選；選擇好項目組成員后，項目要對項目組成員提供好的發展機遇，同時也要在這一階段作出一定的約束，如規定最短離職時間等等；
●項目組要開始建設項目文化，如“一個團隊”、“一個聲音”、“開放的態度”；
●要使項目組成員認識并了解項目規章、流程；
●準備階段要通過對企業高層、中層干部的宣講，使企業的各級干部能在項目一開始就理解項目的重要性，同時使高層意識到項目是個“一把手工程”，沒有高層及各級干部的大力支持，項目將無法正常開展；
●在制定項目計劃時，盡可能前緊后松，避免出現后期為趕進度而降低質量的情況。
5.2 流程藍圖設計
在這個階段，項目團隊將調研詳細業務流程現況，結合先進的PLM標準流程與模板推廣實施的最佳實踐，標準化及優化業務流程，制訂出京東方產品開發流程、工程變更流程以及零部件生命周期的藍圖文檔。
流程藍圖設計階段工作的完成是PLM實施過程中一個重要的里程碑。項目總監與項目經理將聯合審閱與確認業務需求與范圍，任何與工作說明書以及項目前提的重大差異將對項目的日程、資源需求與成本產生影響。在這種情況下業務和IT將一起工作，商談解決方式，達成共識。為保證項目的順利開展，應該做到：
●為避免出現京東方項目的流程討論耗費過多的時間和分歧，應該盡快通過管理模式重組和業務規劃，盡早確定管理模式和組織架構；
●藍圖需要各級干部的大力支持，強調最終用戶及各級干部對藍圖設計工作參與的重要性，同時需要高層在這一階段對組織架構、核心流程的決策；
●討論的流程需要及時的決策，討論過程中需要分歧，但也要及時的決策，不能久拖不絕；項目組提交的文檔也要及時簽署；
●京東方項目的流程和企業文化有一定的差別，為保證流程的完整性，要在討論前選擇好合適的流程設計者。
5.3 系統功能規格設計
在這個階段，在清楚的流程藍圖定義下，需確定系統架構，調研詳細系統需求，優化設計系統架構和主要參數，制訂出客制化設計所需的系統規格文檔。
考慮開發周期、系統穩定度以及未來系統維護及更新的彈性，對于這些功能需求與PLM標準功能的差異要有充分的分析和討論，不能把PLM變成一套新的開發系統，而應盡可能多用系統的標準功能。另外，因導入新功能而導致流程及商業規則(Business rule)的改變，必須在流程藍圖階段充分考慮。
5.4 PLM軟件客制化開發
在此階段，按照經過業務和IT雙方簽署的功能規格設計報告具體展開系統的實施工作；IT部門負責完成系統的配置、測試、對關鍵用戶的培訓，在這個階段驗證和優化系統設計。
在系統實現階段，是把系統設計規格轉變為系統功能，為保證項目的順利上線，應該注意：
公司自己開發過系統，PLM系統配置的工作比較枯燥，而且與自定義開發系統的直接設計思路差異大，部分用戶容易減弱對PLM的信心；對此需要加強對關鍵用戶系統配置的培訓及交流，尤其是要加強不同關鍵用戶間的內部交流；
●由于對業務流程沒有充分理解，測試情景不充分，系統測試的完整性得不到保障，為減少這方面的風險，業務測試情景的完整性及正確性必須得到最終用戶部門的認可，請他們一起參與編寫業務測試情景及流程測試；
●需要財務、業務部門對動態數據的方案進行多次的討論，要求他們在動態業務數據的理解和后續操作流程達成一致。
5.5 系統最終準備與上線
此階段的目的是完成最終的準備工作 (包括最終用戶培訓、用戶驗收測試UAT、數據準備與系統切換要求的任務)，使系統與用戶都做好系統上線的準備。最終準備階段也將解決所有重要的未決事項。完成這個階段的工作之后，系統就可以上線，迎接最終用戶對系統的實際應用了。
在這個階段是準備數據的最后階段，為保證系統的順利上線，項目需要注意：
●上線前靜態和動態數據的準確性直接關系到上線后數據的可靠性，為從要求所有的數據都有最終用戶對數據完整性和正確性的認可，同時這些數據的質量直接與他們個人利益關聯；
●為避免出現最終用戶操作熟練程度不高的問題，需要加強對最終用戶的培訓和考核，同時把培訓和考核的結果與他們個人的利益直接關聯；
●除了培訓常規流程的操作外，還要特別注意那些非常規流程的操作，上線后的很多問題是由非常規流程引起；
●為避免出現外圍系統的動態數據與PLM內的動態數據不匹配的嚴重情況，要由充分的討論和準備系統切換，還要有充分的集成測試。
5.6 上線后支持
項目上線后支持服務由PLM團隊指派專業人員提供，PLM團隊記錄由業務用戶方所申報之問題與相關說明、詢問申報問題人員問題狀況以判定問題嚴重性(severity)及優先等級(priority) 、在線提供建議并嘗試于在線解決問題。若問題無法于在線立即解決，PLM會采取必要行動通知相關專業人員持續處理，根據問題嚴重性進行等級判斷。
●等級1-關鍵問題(Critical) (優先性：緊急)
●等級2-重要問題(Major) (優先性；高)
●等級3-次要問題(Minor) (優先性；低)
6 項目實施效益
BOE PLM上線以來，給公司產品研發業務帶來了巨大的變化，不僅僅提高工程師研發效率，同時也提高了產品研發的管理力，主要體現物料BOM管理、文檔管理、產品開發流程管理、信息共享四個方面的變化，具體體現如下：
圖1 PLM實施效果圖
7 結束語
BOE PLM項目一期歷時10個月，京東方通過PLM實施取得了良好效果，也得到了一些經驗，主要體現如下：PLM實施是全公司的事情，不是一個人的事情，需要員工認識到位和親自推動，需要總體規劃、分步實施的策略，業務解決方案需要系統性、針對性、可操作性，整個項目需要嚴密的項目管理、有效的變革管理，企業文化需要從職能型文化向團隊型、流程型文化轉變。以上可供同行業PLM實施及類似的高科技電子行業PLM項目實施提供參考。
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