這兩年看到很多關于互聯網思維、管理、模式方面的探討，主流是專家學者的聲音。這半年我們在十個方面做了很多實踐，取得了一些小的成績。應朋友之邀將其分享出來，希望能和更多的朋友探討實踐過程中的一些問題。
看到這篇文章的題目是《不進化，則消亡》，大家一定會問：為什么要進化？不進則亡有沒有這么嚴重？該怎么進化？
首先我們看看為什么不進則亡。我基本上是懷著敬畏之心，在迷茫、探索、反思中度過的上一年度。近兩年對我來說出現了太多挑戰，包括既有知識結構新鮮名詞，諸如大數據、互聯網思維、精益創業、敏捷開發、OTT等名詞，又有突破傳統思維觀念的事件，例如余額寶的出現、滴滴打車和快的打車的瘋狂推廣等。我真真切切地感受到了這些事件和背后的思維方式對我的沖擊。經過一段時間的學習和理解，從最初的不解到接受，再到現在帶點批判性地重新定義，我覺得非常有必要把這些觀念分享給大家。結合我們公司所在行業的特征和B2B領域的特性，我將公司日后必須要轉向的目標總結為以下十點。
管理思維要符合互聯網思維
互聯網出現至今不斷地對工具、媒體甚至各個行業進行著改造。我認為其有三個本源：第一個本源是打破了傳統信息傳播的方式，不斷地消除信息的不對稱。典型的例子就是搜索引擎和微博、電子商務、大眾點評等；第二個本源是提升了人們對空間和時間的利用效率，比如手游、電子郵件、視頻會議等應用；第三個本源是讓人類的行為數據化。例如微信把社會關系和社交活動數據化，電商將購買行為數據化。如果所有的數據是能被連接和定位在一起，那我們是沒有任何隱私可言的。我看過一部英劇叫《Black Mirror》，其中一個小故事講的是一個女孩因為接受不了親人的離去而接受了一項服務，這項服務只要把她親人所有社交網絡賬號輸入到系統，系統會根據她的照片和社交語言習慣將生成一個和她生前一模一樣的思維和樣子的人造人。我認為生物技術要跟上互聯網的話，這一切將不是科幻。
結合到我們公司與行業，要適應互聯網思維首要是打破地域對公司管理的限制。來回奔波于北京、上海、蘇州三個公司間，我一直在問自己是不是要因為管理的瓶頸而壓縮組織結構。但如果往前看的話，我們必然要打破這個瓶頸。只要存在的效率和價值大于可承受成本，我們就要想辦法去克服難關。異地管理最大的問題是溝通成本和企業文化的一致性，我們在看能否使用互聯網的工具屬性解決這個問題。所以公司接下來打算啟用新的OA系統、視頻會議和視頻培訓等系統，讓空間問題最小化。如果在思維、管理制度、技術支撐等三個方面解決這個問題的話，我們大多數部門都將可以接受Work-at-Home的方式。我們的銷售組織也可以迅速擴展到客戶所在的各個城市。
公司經營活動圍繞用戶體驗為中心的服務思維
之前我給市場、銷售、渠道和產品的負責人發了一封郵件，要求大家對測試用戶的數據進行收集和反饋。因為我們是標準的體驗式銷售的行業，目前幾乎所有的產品都可以測試。每一次測試就是一次生意機會、一個傳播口碑好壞的渠道、一份給我們改進產品的建議。對我們來講，客戶是最好的產品經理。從我們的銷售第一次接觸客戶，或客戶第一次訪問我們的網站，甚至第一次聽到我們的名字，客戶的體驗之旅就開始了。測試算是開啟合作之門的深度體驗了，在產品使用過程中讓客戶不停地感受產品性能、安全感和穩定度。客戶日常服務、投訴處理、客戶回訪關懷等都是為了提升客戶體驗。這個目標貫穿了我們產品設計、銷售、市場活動、客戶服務等各個環節。每個環節的細節處理水平乘以各環節在客戶體驗中的比重就是客戶對我們服務體驗的得分。這里我們要強調的是服務思維，我們清楚地知道，銷售的是綜合了資源、技術和感受一體的服務，而不是產品。特別是B2B行業，無論IaaS、PaaS、SaaS，最終都是S，也就是服務。資源、產品、市場、銷售、服務的規劃和實施都要以提供滿足客戶體驗愿意付費的服務為中心。這樣就不會出現產品做出了客戶不愿意買的東西等問題。
和任何流程相關的行為要符合人性本源的簡約思維
再過三年我將邁入不惑的年齡段，到這個年齡段我無奈地發現，人之初的本性除了對真善美的向往外，日常行為都是由怕麻煩、貪便宜這些本性所驅動，不同的人最終取得不同的成就就是和自我抗爭的結果導致。所以我理解了西方宗教宣揚的人的原罪理論。有個客戶曾給我講過一個故事，某保險公司巨資推廣移動端投保效果不佳，走馬換將來了一個互聯網圈子的牛人，他只用了百分之一的預算投入達到了原計劃100倍的效果。方法很簡單就是把原來用戶在移動端上需要8步才能完成的交易縮減到2步，這樣神奇地達到了100倍銷售額的效果。最底層的邏輯就是利用了人性懶惰的原罪，讓流程簡單化。所以我們無論對內對外的流程，包括內部系統的使用和外部產品的體驗都要符合簡約思維 ，讓使用者簡單，這是符合人性的根性的。
開展任何新業務要遵循產品設計的迭代思維模型
之前有段時間，我在蘇州公司待得時間比較久，當時大概20多人的團隊來推廣我們真正意義上做的第一個產品IQM。蘇州的團隊很努力，我覺得產品也不錯，但就是沒有愿意付費的用戶。在我最困惑的時候，風行總裁唐總推薦我看一本書，書名《精益創業》，作者是Eric Rise。說實話第一遍我沒太看懂，就放下了。
大概過了三個月，由于某些事情的觸發我又一次拿起了這本書，這次算是看懂了。其中的一個核心思想就是產品開發的所有的認知要經過實踐的驗證。基本模型是先鎖定目標客戶-提供最簡化解決方案和模型-反復修改-產品迭代-小范圍內獲得核心認知-大規模的高速增長。看懂這本書之后我明白了當時我們蘇州團隊的困境和原因。明確了以后我們無論拓展任何新業務必須遵循這個迭代模型。看懂這本書和理解這個模型對我個人受益匪淺，我也希望所有從事產品開發的同事能夠受益。
內部組織結構要兼顧社會化思維
十二年前系統地開始學習管理時接觸了一門課程叫組織行為學，里面提出了一個觀點，企業內部存在正式組織和非正式組織（企業內小群體）兩種組織形態。正式組織由組織架構決定，而非正式組織由社會化關系決定。這是個挺復雜的話題，我們來聚焦一下內部群組的概念。由兩個重要因素促成了我關注內部群組：第一個因素是我們的業務變化性很強加之創業階段的人員規模限制，難以形成非常細致化的分工，這就需要每個人適應多種角色，可以這么說，不愿意接受多角色和多崗位的員工是不符合我們用人標準和價值觀的；第二個因素是頻繁的跨部門配合導致傳統的對人負責的組織架構很難配合我們的業務，我們必須在保證只有三層的扁平化結構下面具備很強的靈活性。
要解決以上問題我們就要利用好社會化關系投影到企業內部的非正式組織，將之引導為我們企業的內部群組。我們是做互聯網網絡服務出身，更要倡導網絡化的組織結構，即每個人都是網絡中的一個節點，每個人的重要性和地位是由他的連接數決定，也就是被需求的請求數。不被大家需要，無法和別人建立有價值連接的人會被自然淘汰。我們的企業結構除了組織結構決定的少數動力節點外，通過群組我們形成更多的動力節點。公司變成一個平臺，每個員工都可以是導演和主演，只要你能充分調動人和資源，創造價值和傳播正能量，你就能走到平臺中央。
營銷活動要具備基于社會關系的傳播思維
我工作從開始到現在一直從事B2B領域的營銷及管理方面工作，經過實踐的認知讓我看到了營銷模式的幾個變化：電話營銷的效率變差了；郵件營銷EDM的作用基本上快接近無效了；百度等搜索引擎的推廣性價比已經變得比較低了；由于社會化媒體的流行，基于口碑的營銷模式變得更強了（如《泰囧》的營銷），基于小規模社交（公司搭臺，客戶唱戲）聚會的線下沙龍等活動的效果變好了，基于社會關系的鏈條式客戶推薦模式變得更有效了。我想這個原因是微信這樣的自媒體的流行所導致的。所以我們在接下來營銷團隊的搭建及相關營銷工作的組織都要適應，逐漸向更有效的方式過渡。這個話題希望能和營銷體系的所有人深入討論，并希望我們企業微信公眾號能盡快搭建起來，并展開實踐來驗證我們的認知。
結果關鍵指標和過程關鍵指標要有大數據思維
最近我們對銷售、產品、市場、渠道這4部分工作的結果關鍵數據和相關過程關鍵數據加強了管理，并計劃成立一個專門的群組來匯總和分析這些數據。抽調財務、人事、行政等部門的女同事來輪流幫我們做會議記錄、數據匯總及分析。未來有價值的公司，一定是數據驅動的公司。所謂的大數據思維我到現在還沒有理解得很深，但有一個觀點我一定要和大家分享的就是，在大數據時代，我們知道大數據是什么就夠了，不必非要知道為什么，讓數據自己說話。人的思維要從對因果關系的追求中解脫出來，轉而注意到相關關系的發現和使用上。比如對銷售人員的考核看結果數據是什么，注意什么行為能改善他的結果數據，而不像以前那樣去分析為什么。
產品線設計以及渠道、市場的工作要有開放合作的生態圈思維
互聯網本身就有開放消除信息不對稱的特性，我們作為整個生態體系中基礎層的一個環節，必須以開放的心態來與上下游的企業展開合作。有些時候我們是別人的一部分，有些時候別人是我們的一部分，形成一個你中有我、我中有你的局面。所以產品、渠道和市場三個部分一定要歡迎有價值有意義的合作，把握好企業的核心競爭力，能迅速整合其他企業的核心競爭力，實現多贏。我們這個生態圈鏈條太長，完成閉環不現實，一定要有快速整合、開放合作的生態圈思維。
牢記流量、增量、體量的公司業務運營思維
我們公司所有產品都是和流量相關的，計費單位以M或G計算（M或G是流量單位）。流量對我們來說代表的就是我們產品體系里的數據流通量，如果不能正確理解流量我們就不能深刻地了解行業和做好服務。
增量的概念我分成兩個角度去看。第一個是傳統客戶新業務形態的增量，原先舊的IT架構不動，新增的業務類型要以云的形式來實現。第二個是新增的市場和用戶。比如原來沒有網絡教育這個行業現在有了，以前沒有手游現在有了。我們在設計產品和營銷時如果沒有增量的概念，一味地陷入和原有的IT架構競爭，未關注到新的市場的形成、沒有歷史IT和數據包袱的用戶群體的話，效率會極其低下。
體量的概念是指我們要有整體業務規模的意識。我們屬于典型的規模經濟，在沒有達到規模不經濟的轉折點前我們還是要注重整體規模的視角看待具體的事宜。另外從微觀上我們將服務的用戶按單個體量劃分了4個級別，每一個不同級別的用戶我們采取的營銷和服務策略都不一樣。一線部門的所有人得知道并理解這個概念。
跨部門協作要有尋找低效點的跨界思維
我們每個人都有自己的慣性和盲點。前面講了我們要通過群組的形式解決跨部門協作的障礙。這樣產品會看到銷售的那一面，銷售會看到運維的那一面等。在這個過程中我覺得最重要的部分是通過跨部門的協作將原有由慣性和盲點導致的低效點找出來，并通過互補合作將之克服，實現大家的共同成長和復合型人才的培養。
結合上述所論我想持續地實現以下目標：
- 一個去中心化：由幾個中心變成多個中心；
- 兩個必須跨越： 跨部門的協作和跨區域的管理；
- 三弱三強：弱化分工界限，強化協作配合；弱化人，強化事；弱化形式，強化結果；
- 四個方面的進化：快速適應市場外部環境的服務產品體系的進化；營銷部門營銷模式的進化；管理模式和組織模式的進化；管理模式的固化和業務支撐系統的進化。
實現上述目標需要全體人員的共識和努力，我不知道我所表達的內容有多少人能明白，但我想一定要和有共識的人一起走下去。現在必須要建立共識，不進，則亡。這是我給自己的底限，希望有能力、有想法的人能置身其中，一起進化 。
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本文標題：互聯網時代企業管理的十項實踐
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