一直以來，中國企業(yè)的發(fā)展模式都是依靠傳統(tǒng)招式，并以物美價(jià)廉取得了“世界工廠”的稱謂。于是也有了所謂“順差在中國，利潤在國外”的說法，也就是中國企業(yè)依靠勞動(dòng)力優(yōu)勢雖然獲得了貿(mào)易順差，卻也將大量的利潤拱手相讓。這使得中國企業(yè)不得不思考，在適應(yīng)全球化的市場競爭法則和利益分配格局的過程中，我們有必要不斷調(diào)整自身的定位，以便在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中占據(jù)更加有利的地位。那么，中國企業(yè)應(yīng)如何增強(qiáng)其在全球供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢呢？香港利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理或許值得借鑒。

    在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式中，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)所管理并完成的都是“段落供應(yīng)鏈”，沒有一個(gè)節(jié)點(diǎn)能夠統(tǒng)攬全局并與所有的節(jié)點(diǎn)相聯(lián)系，整條供應(yīng)鏈的價(jià)值正是散落在這樣一個(gè)復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)。

    而作為香港最大的出口貿(mào)易公司，利豐則跳出了這種典型的供應(yīng)鏈模式，站在一個(gè)全局的角度對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，進(jìn)而形成自身的核心優(yōu)勢。如果我們選取利豐的任何一個(gè)客戶和利豐為之提供的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在這個(gè)系統(tǒng)中利豐成為了一個(gè)集合點(diǎn)（Hub），發(fā)出訂單的客戶的任務(wù)被極大地簡化了，通常只需要和利豐進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的聯(lián)系。不真正擁有任何一家實(shí)體工廠的利豐則通過對(duì)其它所有環(huán)節(jié)的整合，管理一條“虛擬”的供應(yīng)鏈和“虛擬”的價(jià)值鏈，將散落在各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值收歸于一身。

利豐貿(mào)易專注于供應(yīng)鏈上游

    利豐貿(mào)易主要專注于供應(yīng)鏈的上游段落，即以美國、歐洲和日本為主要出口市場，以亞洲為主要采購基地，與全球客戶直接簽訂供貨合約并提供產(chǎn)品。利豐負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理整個(gè)以產(chǎn)品為中心的合作網(wǎng)絡(luò)。

    在整體供應(yīng)鏈的規(guī)劃方面，利豐貿(mào)易對(duì)整條供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分、分析與計(jì)劃。另外，利豐貿(mào)易會(huì)選擇有潛質(zhì)的原材料供貨商、工廠等在供應(yīng)鏈中占據(jù)關(guān)鍵位置的企業(yè)，為他們提供融資，使供應(yīng)鏈上供求雙方的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)能夠以最佳狀態(tài)運(yùn)作。最終，將根據(jù)客戶的需求，為每個(gè)訂單打造一條最有效益的供應(yīng)鏈，為客戶提供具有成本競爭力的產(chǎn)品，并盡量縮短交付周期，提高響應(yīng)速度。

利和經(jīng)銷專注于供應(yīng)鏈中游

    利和經(jīng)銷主要專注于供應(yīng)鏈的中游段落，即立足于亞洲，為進(jìn)軍亞洲市場的消費(fèi)品及保健產(chǎn)品品牌擁有人，提供包括營銷、物流及制造三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的綜合分銷服務(wù)。

    作為協(xié)助供應(yīng)商開發(fā)市場的批發(fā)商，利和經(jīng)銷區(qū)別于傳統(tǒng)批發(fā)商的不同點(diǎn)主要在于，其負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理整條供應(yīng)鏈。其更重視收集、處理和運(yùn)用市場信息，幫助供應(yīng)商了解市場趨勢，根據(jù)產(chǎn)品的特性和目標(biāo)客戶，來設(shè)定產(chǎn)品種類的銷售策略和計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。

利豐零售專注于供應(yīng)鏈下游

    利豐零售主要專注于供應(yīng)鏈的下游段落，即負(fù)責(zé)將產(chǎn)品交送最終客戶的過程，主要包括產(chǎn)品與零售服務(wù)，而其背后的物流管理是重要的支撐。利豐零售利用顧客相關(guān)數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)和制定滿足客戶的銷售與服務(wù)策略，并通過整個(gè)流程的相互配合，提高效率并降低成本。

•     TRIPLE-A供應(yīng)鏈

    斯坦福教授HauL.Lee在2004年提出了Triple-A供應(yīng)鏈的概念。在這個(gè)概念中，他認(rèn)為現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理僅僅依靠提高交付速度和降低成本，并不足以為企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，優(yōu)秀的企業(yè)所體現(xiàn)出的特性除了快速和低成本外，還具備另外三個(gè)特性：智能型（Agile），適應(yīng)性（Adaptability）和一致性（Alignment）。而這三個(gè)特性才是企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

    對(duì)于這個(gè)概念的認(rèn)同使得我們將其應(yīng)用于利豐公司。我們發(fā)現(xiàn)上述三條特性在這條“虛擬供應(yīng)鏈”的管理者身上無一沒有得到淋漓盡致的體現(xiàn)，快速和低成本則是在此基礎(chǔ)上的水到渠成。

•     適應(yīng)性

    適應(yīng)性指的是能夠調(diào)整供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)來適應(yīng)市場變化。這個(gè)特性主要是從長期和宏觀的角度對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)提出了要求。作為一家百年老店，利豐不但從上世紀(jì)90年代開始全球擴(kuò)張，并成功地在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中迅速融入并提升自身業(yè)績。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的迅速反應(yīng)

    與眾多未及時(shí)掉頭便被湮沒于互聯(lián)網(wǎng)大潮的傳統(tǒng)公司不同，利豐很早便意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的重要性。并于1995年建立公司Intranet，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的訂單和運(yùn)送情況的跟蹤，同時(shí)也通過Intranet進(jìn)行質(zhì)量控制。

    利豐公司會(huì)為每個(gè)關(guān)鍵客戶設(shè)計(jì)獨(dú)立網(wǎng)站用以聯(lián)系，并與客戶合作進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)和訂單的監(jiān)控。同時(shí)這個(gè)網(wǎng)站也成為了客戶與生產(chǎn)商交互的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。

    1999年，利豐進(jìn)入電子商務(wù)并建立Lifung.com，關(guān)注中小企業(yè)的B2B業(yè)務(wù)。利豐致力于將供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)觀念和現(xiàn)代觀念相融合，一方面自上而下地研究市場規(guī)模，另一方面通過網(wǎng)站自下而上地確定真正需求。

為客戶貼身打造不同的供應(yīng)鏈

    利豐作為“虛擬供應(yīng)鏈”的管理者為客戶打造了一個(gè)服務(wù)平臺(tái)。在這樣一個(gè)平臺(tái)背后，利豐與超過15000家供應(yīng)商保持著緊密的聯(lián)系。利用數(shù)量眾多的供應(yīng)商，利豐可以為每一個(gè)客戶打造最適合于產(chǎn)品需求的供應(yīng)鏈。

    利豐認(rèn)為要“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)”。因此，在組織架構(gòu)方面，以規(guī)模較小的部門為基礎(chǔ)，服務(wù)于每個(gè)顧客或較小的但具有相同需求的客戶組合。具有針對(duì)性的部門設(shè)置，再加上對(duì)部門主管的“創(chuàng)業(yè)式”管理，授予每位部門主管充分的自主權(quán)，使他們能夠像管理自己的公司一樣管理部門。

利用杠桿實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張

    收購是利豐的發(fā)展和擴(kuò)張過程中非常重要的手段。例如，1995年利豐對(duì)于InchcapeBuyingServices的收購打開了歐洲的市場，并將利豐原有的采購市場從東亞擴(kuò)張到印度、地中海和加勒比海地區(qū)。1999年，利豐通過對(duì)Camberley的收購，成功的進(jìn)入價(jià)值鏈中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并獲得了LauraAshley和AnneTaylor兩大客戶。

對(duì)于SME客戶推行標(biāo)準(zhǔn)件

    可重用的標(biāo)準(zhǔn)件是供應(yīng)鏈中最夢寐以求之物，可以降低SKU，減少庫存和生產(chǎn)成本等。當(dāng)利豐進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域并決定服務(wù)于中小生產(chǎn)企業(yè)時(shí)，利豐基于對(duì)供應(yīng)鏈深刻的認(rèn)識(shí)，充分意識(shí)到中小生產(chǎn)企業(yè)所存在的困境：中小生產(chǎn)企業(yè)想要和大企業(yè)一樣的資訊和差異化，卻沒有途徑得到。

    基于這種需求，利豐利用其采購優(yōu)勢將原材料標(biāo)準(zhǔn)化，為中小企業(yè)提供多樣性選擇。這種商業(yè)模式上的創(chuàng)新其實(shí)是基于利豐多年來與供應(yīng)商之間建立的良好關(guān)系以及強(qiáng)大的采購實(shí)力，并非其它電子商務(wù)公司能夠簡單學(xué)到的。

基于價(jià)值鏈的不斷改進(jìn)

    利豐有一個(gè)“硬一元”和“軟三元”理論，認(rèn)為：生產(chǎn)成本（硬一元）是很難壓縮的，更應(yīng)該在物流、信息流和資金流（軟三元）方面下功夫，通過節(jié)省交易費(fèi)用、減少資金和時(shí)間占用等降低供應(yīng)鏈管理成本。

輕資產(chǎn)運(yùn)營

    利豐的“虛擬生產(chǎn)”方式將資產(chǎn)性的投資減至最低，將有限的資金用于營運(yùn)，著眼于創(chuàng)造利潤，運(yùn)用最少的資本，生產(chǎn)最多的產(chǎn)品，以提高資金的回報(bào)率。這種運(yùn)營方式也助力利豐將視野拓展到整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并迅速根據(jù)任何情況進(jìn)行調(diào)節(jié)。

智能性

    智能性主要指的是供應(yīng)鏈能夠?qū)Χ唐趦?nèi)供給或需求的變化迅速反應(yīng)。這一點(diǎn)在利豐的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中更是得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。

供應(yīng)鏈流程的重新設(shè)計(jì)

    如前所述，利豐改變了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀拓?fù)洌瑯?gòu)造了以利豐為中心，向眾多供應(yīng)商發(fā)散的結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上，生產(chǎn)工序和流通層級(jí)一步接一步，但當(dāng)供需雙方要討價(jià)還價(jià)，或者產(chǎn)品需要長途運(yùn)輸時(shí)，這些環(huán)節(jié)均延長產(chǎn)品下訂單到交付的提前期。

    而利豐將訂單和工序拆散，形成一定數(shù)量的小訂單和子工序分散到多個(gè)生產(chǎn)商手中，減少整個(gè)生產(chǎn)流程中間的時(shí)間，使工作流程盡量并排進(jìn)行，找出整條供應(yīng)鏈的“關(guān)鍵路線”，盡量縮短生產(chǎn)與銷售之間的時(shí)間距離。而供應(yīng)鏈計(jì)劃的考慮，是要從產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)開始，就需要考慮到整個(gè)產(chǎn)品周期、成本、部件架構(gòu)、生產(chǎn)周期和裝配程序，并預(yù)先計(jì)劃妥當(dāng)。

    這樣的重新設(shè)計(jì)一方面盡可能的使多個(gè)工序同時(shí)完成，以便利豐可以進(jìn)行平行采購；另一方面降低了的單筆訂貨量也可以使眾多質(zhì)量可靠，但生產(chǎn)能力受限的小生產(chǎn)商有機(jī)會(huì)以平行的方式加入到供應(yīng)鏈中，同時(shí)訂貨量的減少和并行的生產(chǎn)也極大程度地壓縮了生產(chǎn)周期和交付周期。

共享信息

    利豐關(guān)注于整條供應(yīng)鏈信息的快速傳遞和共享。早在1997年，利豐推出的與關(guān)鍵客戶綁定的獨(dú)立網(wǎng)站，以便于客戶對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的監(jiān)控，其信息的及時(shí)準(zhǔn)確甚至可以保證客戶在工廠生產(chǎn)前的最后一分鐘更改設(shè)計(jì)顏色和尺寸。

為準(zhǔn)確信息生產(chǎn)

    得益于快速的交付能力和信息的共享，利豐能夠做到為準(zhǔn)確信息而生產(chǎn)。小批量的試生產(chǎn)和試銷將準(zhǔn)確的市場反應(yīng)帶回到客戶和利豐，優(yōu)化后的設(shè)計(jì)仍然能夠及時(shí)到達(dá)市場。這種基于準(zhǔn)確信息的生產(chǎn)有利于生產(chǎn)商、品牌商和銷售商等所有供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)。

一致性

    一致性指的是建立對(duì)供應(yīng)鏈中其它合作者的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而提升整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)績。作為Hub，利豐需要在客戶和供應(yīng)商之間尋求平衡。眾多的供應(yīng)商是利豐虛擬供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，客戶是利豐和所有供應(yīng)商利潤的拉動(dòng)。這種驅(qū)動(dòng)使得利豐必須了解雙方的需求和利益，在整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營中和雙方達(dá)成一致。

供應(yīng)商管理

    利豐對(duì)于供應(yīng)商管理的重要一點(diǎn)在于控制訂單。利豐每次為一個(gè)供應(yīng)商設(shè)定的訂單量一般占供應(yīng)商產(chǎn)能的30%～70%。這樣，一方面可以使利豐成為供應(yīng)商舉足輕重的客戶，另一方面又不致使供應(yīng)商完全依賴?yán)�豐。

    利豐同時(shí)還為供應(yīng)商提供金融及技術(shù)支持。利豐愿意與供應(yīng)商分擔(dān)責(zé)任，協(xié)助供應(yīng)商解決其采購和生產(chǎn)的問題，必要時(shí)還會(huì)向供應(yīng)商提供信息技術(shù)及融資來推動(dòng)生產(chǎn)。由于利豐獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理模式，一些小規(guī)模的供應(yīng)商有機(jī)會(huì)接觸到更多的客戶需求，而省卻了自己開發(fā)市場的成本。

    利豐清楚其客戶的利益訴求在于交付速度和質(zhì)量，因此利豐有著嚴(yán)格的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，并檢查供應(yīng)商是否嚴(yán)格按照利豐客戶的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。但利豐在過程中更多以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)者身份出現(xiàn)，采取柔性管理，監(jiān)督供應(yīng)鏈從頭至尾的具體生產(chǎn)和傳送過程。從不自己管理或監(jiān)督每一個(gè)細(xì)微的過程，即使是對(duì)于少數(shù)幾家一級(jí)供應(yīng)商也是如此。這種管理模式，使得利豐公司既可以很好地控制供應(yīng)商，同時(shí)又省去了對(duì)供應(yīng)商企業(yè)進(jìn)行改造的煩惱。

對(duì)客戶的益處

    利豐所實(shí)現(xiàn)的虛擬供應(yīng)鏈定制化極大地縮短了訂單交付時(shí)間，使客戶可能使用小批量訂單來降低庫存提高庫存周轉(zhuǎn)率。

    作為中間商，利豐為客戶免去了尋找供應(yīng)商和供應(yīng)商認(rèn)證的負(fù)擔(dān)，同時(shí)嚴(yán)格質(zhì)量控制也使得產(chǎn)品仍然具有利豐背書的質(zhì)量保證。

    利豐的全球采購網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)為客戶提供了比競爭對(duì)手更低的成本和更靈活的選擇。通過與上萬家專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)建立一種“互不干涉”的關(guān)系，所有這些供應(yīng)商匯集在一起就具備了極高的生產(chǎn)彈性和豐富的技術(shù)資源，使得公司幾乎可以滿足所有客戶的需求。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈思維：利豐的全球化虛擬供應(yīng)鏈管理之道

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