在我國中小企業中很少企業有自己的文化，即使有那也是在做體系等時候做出來的樣子，沒有真正的落實到實處。長期以來，很多企業都是以職能部門為核心的，等級制度是管理的游戲規則。可以想象，每個員工最關心的是：在工作匯報時，如何讓自已上司的臉色更好看。而上司們都有自已一套風格各異的評價方式，真正理解上司評價標準的人在組織中就更容易生存，于是許多企業就形成以上司為中心而不是以客戶為中心的組織文化。在這樣的組織里，更側重于上下級之間的縱向管理力度，既然衡量自已干的好壞的權力都掌握在上級手上，故而企業員工平時就忽視了職能部門之間的橫向配合管理，員工更缺少極積主動學習和使用企業管理知識的動力，多一事不如少一事輕松，踢皮球、推卸責任的情況經常發生。
每個行業，每個企業在數據管理上都有自已的管理節奏。如果等老板決策，各部門人員僅僅是老板決策忠實的執實者。那就響當于老板在獨唱，優點是管理高度統一，缺點是通過層層管理，傳達失真，由于等待上級決策時間過長，應對市場變化反應就慢。各部門尤如緊隨老板管理的伴唱，時常慢了半拍。員工是不發聲的舞伴，舞蹈動作與老板獨唱節奏明顯不協調。
一個人無論多偉大也不可能不犯錯誤，故而企業管理需要一套糾錯機制，靠制度來糾正個人的錯誤，減少成本浪費，使企業依靠制度而長久。ERP上成功之后，在日常數據管理運作中本身就具備一整套糾錯機制。
應當看到ERP是在市場經濟比較成熟、法制比較健全環境下的西方產物。中國中小企業受到一些封建意識、官本位文化和小農經濟思維影響，家族共同管理企業，管理關鍵崗位（最普遍地現象是同時管銀行現金采購但帳目管理不規范）常由家族成員或是老板的親戚朋友管控，外來的職業經理人也很難按普通員工加以要求，即使能力不符職位要求。也無從考評。員工認為自已份內的事作好上級認可就好。企業管理不足之處那是老板的事，若企業要求員工進一步分擔ERP數據管理工作，就會感到自已被額外增加了工作會排斥，這也與企業之前在工作中已養成的觀念有關。
了解、認知和決解ERP項目中這類問題的關鍵在于老板或企業高層對企業數據管理認識，企業管理層通過ERP項目的學習，也是了解一套數據管理糾錯機制運作的好方法。上ERP項目的過程也是專業數據管理知識由ERP項目實施帶動運作起來后，通過ERP軟件這個載體轉移，企業管理層接收的一個過程。
如果企業在這之前工作中沒有形成一個學習的氛圍，接受新的管理知識能力較差，這會使企業上ERP項目時，數據管理解決問題過程當中形成雙方無效溝通，阻礙實際問題的解決。
雙方就數據管理企業的實際問題通溝時，雙方的知識層面發生的斷層，其中一人由于知識量不足，聽不懂另一人表達的事項，就會造成雙方無效的溝通。知識量不足必須通過學習彌補雙方知識層面的斷層，從而達到雙方在認知水平在大體相同的水平階段才好交流，才是有效的溝通。古人云：富不學富不長，窮不學窮不盡。
上ERP前，現有生產基礎資料基礎支持著現有生產數據管理流程。企業如果上ERP時沒有先學習生產數據管理知識，形成一個整體概念。對搭建新的數據管理機制就會不理解，上ERP經歷陣痛期才能完成管理觀念的轉變，接受數據管理知識轉移。
通過學習，管理層應站在數據管理模型運作的高度形成整體概念，才能對已上ERP的數據管理工作形成正確指導意見。通過企業沒上ERP前原有模型與ERP目標模型的對比區別，我們會發現ERP目標模式要成功很重要的一條是基礎資料重新整理一遍的質量。會計行業有句行話，輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾。只有在基礎資料整理質量滿足上ERP的要求時，ERP才能在企業使用過程中充分發揮功效。如果老板和高層不懂參與ERP的管理數據模式，簡單地將ERP理解為與日常生產管理體制不搭邊的ERP技術問題，上了ERP還是停留在舊的管理方法指揮公司，ERP運作效率就會低下，就如陳啟申老師所說，屁股指揮大腦。
為避免上述錯誤，老板或高層要通過學習站在數據模型的高度制作ERP目標計劃，對投入多少人力和資金，希望得到什么樣的管理結果，要貼合企業的實際需求，較易實施成功的目標。在計劃階段如圖所示，下面的觀點是正確地。
上ERP就是增加企業規范性管理的一個過程。上ERP項目階段，既要增加平時的時間投入，而且規范性操作要求自然是比企業慣有的靈活解決問題的方式會讓員工感到要麻煩的多，故而會有所排斥。作為老板要有一個清楚的認識，要么就不要上ERP項目，要上就要對ERP項目組指導企業新舊操作數據習慣的引導, 加強橫向管理力度，予以理解和支持。老板應處于后勤保障位置上，時常關注ERP項目當前困難，為解決企業上項目過程中的實際問題而盡可能的提供資源，為項目組負責人優化選取實施方案提供必要的內部信息支持。
老板認為只要簡單地減少對ERP預期目標值，就能快速的繞過困難，實現ERP項目其他預期值。對本階段ERP培訓內容會根據員工接受的程度區別對待。員工接受部份重點完成，抵觸部份允許跳過，結果是沒有起到整體規范管理的目標。而本期ERP培訓計劃是一個完整的數據管理架構，不是能隨便或缺地，如果在科學的數據管理機制的專業知識面前，老板或高層缺少一個完整的數據模型概念就很容易犯上述錯誤。
中小企業舊的管理習慣較難直接撼動，故而需要充分了解現場員工舊的操作習慣與新的規范操作要求之間的對應關系，對員工講清楚新的規范操作要求對應舊的操作習慣的對應關系。使員工在你提出管理要求之初，感到依照舊的操作習慣的章法能很快找到對應新的規范操作，使他們能較快速接受你的管理要求。
有的企業高層在ERP項目啟動時向全體員工宣傳，上ERP是大家很好地一次學習機會，用ERP管理企業是大勢所趨，以后不會ERP操作的員工會被企業所淘汰，不用ERP的企業會被市場所淘汰。并且宣布如果ERP上線成功了，會對有功人員作出適當的獎勵，企業高層和老板對項目組成員都十分尊重，有虛心好問的姿勢，以實際行動帶動全體員工轉變企業的學習風氣，為上好ERP項目開好了一個好局面。總之高層或老板在上ERP項目之前一定要為上ERP造勢，能使員工感到上ERP是他自已應該學，認真作的事，有這種氛圍。同時對項目負責人要根據其能力充分受權，使其充分發揮上數據管理專業主導作用。
新產品開發、采購、生產、質檢、銷售、財務那個環節薄弱，就會成為數據管理的“瓶頸”。企業家依靠一套強有力的糾錯機制放權同時要求屬下提升責任感的過程，如同“合唱團”的各部門。盡管工作千頭萬緒，樂器各異，聲部不同，“大弦嘈嘈如急雨，小弦切切如私語”但都要遵循糾錯機制運作的規律節拍。
光有糾錯機制不行，各部門不講同心協力不行，搞內耗和摩擦更不行。ERP實施過程中，企業通過ERP理順業務流程，也必然是一個權力再分配的過程，在規范化的操作章程里，每個參與者都可能有更大的自主權，組織架構扁平化和企業數據信息電腦化都可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率。需要調動各個部門、各個方面的積極性。各個部門就要自覺配合數據管理工作的大合唱，主動協調部門之間協同處理問題的能力，只要數據管控關鍵點的節拍節奏部門間協同跟進，管理效果就會好。通過弱化企業家對企業縱向管控能力，同時強化部門間橫向協同辦公能力，盡量使企業的管理結構扁平化，提高員工在企業中的主人翁地位，使其有更寬廣的發揮舞臺，實現其自我價值的過程，是以人為本的具體體現。
當企業想從不規范的管理逐步向規范化的管理過渡時，需要投入的人力會更多，但ERP項目成果卻是明顯滯后。作為老板如果不想誤判ERP項目的真實狀態，就應多學習了解一下ERP項目的一般規律，拓展自已管理視野，樹立起正確管理理念。總之，員工的眼睛是雪亮的，領導對ERP的支持是不是那種口頭支持，還是體現在領導在ERP項目過程中對項目進展程度的關注程度，直接影響到一線項目組成員的配合程度。老板（或領導）隨時為ERP項目組提供必要的資源支持，要錢給錢要人給人。
中國中小企業普遍縱向管理力度大而橫向管理薄弱，受人為數據錯誤困擾。企業高層到普通員工缺少數據管理知識學習的風氣，對ERP運行過程中所建立的一整套數據模型替代之前舊的數據管理模型機制缺少觀念上轉變的準備，運用效率低下。企業只有通過學習才能樹立起正確科學的數據管理模型的觀念，改掉舊的操作習慣。通過形成部門間規范的章程操作，完成部門之間數據管理的大合唱。同時ERP在理順企業業務流程的過程中，部門間協同跟進，使數據管控關鍵點能跟上管理的節拍。老板應處于后勤保障位置上，時常聆聽ERP項目當前的困難，盡可能提供企業資源解決ERP實際問題。老板要以身作則，甘愿接受數據管理制度的制約。從某種意義上講，企業家的修養有多高，企業就能做多大。企業就能適時、適地、適宜地制定切實可行的制度，統一他人意愿為集體目標而共同努力，方可稱之為成功的企業。
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本文標題：中小企業文化與企業數據模型的關系
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