企業(yè)集團是以一種控股公司和被控股公司關系為主體，通過資本紐帶以及合同協(xié)議紐帶等多種方式，由為數(shù)不少的獨立法人經(jīng)濟組織共同組成的利益共同體。隨著世界經(jīng)濟一體化和資本市場變化，對于財務主體多元化、財務決策層次化以及投資主體多元化的企業(yè)集團，其財務管理的內(nèi)容在不斷地拓展，財務管理的方法在不斷地創(chuàng)新。為了實現(xiàn)企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略，提高企業(yè)集團的管理效率和激發(fā)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的積極性，建立和完善企業(yè)集團的財務管理體制，合理有效地安排好企業(yè)集團內(nèi)部的財務控制權至關重要，而其核心內(nèi)容就是集權與分權在企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間如何有效劃分。
一、企業(yè)集團財務控制權安排的模式
企業(yè)集團財務控制權的模式一般有集權為主和分權為主兩種模式。
(一)集權為主模式。集權為主模式強調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部控股公司與被控股公司之問是集權的層級制，控股公司擁有絕對權威，控股公司的意愿可以通過其在被控股公司的代表直接到達被控股公司層面，被控股公司自治權弱小，可以說被控股公司只是控股公司下屬的執(zhí)行組織，不存在財務決策權。我們認為它存在兩個假設：第一，存在著中心和邊緣兩個分析單位；第二，邊緣附屬于中心。其主要根據(jù)就是堅持認為控股公司是集團利益的保護人，是企業(yè)集團意愿的代表。被控股公司利益被認為是部分的，因此也是次要的。這決定了集團財務政策和業(yè)務執(zhí)行之間的邊界，同時也意味著控股公司對被控股公司進行控制的必要。在建立的集權體系中，控股公司掌握了大部分集團財務資源和財務權力，被控股公司只是負責執(zhí)行。同時控股公司通過它在被控股公司的代表監(jiān)管被控股公司財務。被控股公司只不過是集團的一個分支，被控股公司不是一個擁有財務決策權的一級獨立實體。我們稱控股公司與被控股公司的這種關系為內(nèi)部的“絕對權威統(tǒng)治”。
(二)分權為主模式。分權為主模式意味著在許多控股公司與被控股公司關系問題上，控股已經(jīng)不再是唯一的管理主體，它所倚重的管理機制并不依靠集團自上而下的權威，而是轉向依靠行為者之間的上下互動、彼此合作、相互協(xié)商的多元關系。企業(yè)集團財務分權管理模式仍存在兩個分析主體：中心和邊緣。但控股公司與被控股公司的關系不再是“中心”主導“邊緣”，而是“邊緣”擁有一定的財務自主權，可以與“中心”協(xié)商，可雙方依然是不平等的，控股公司居于主導地位。
我們認為，企業(yè)集團財務控制權力處于持續(xù)動態(tài)的調(diào)整之中，從分權到集權再到分權。集權和分權都有其內(nèi)在理論合理性和制度的效率性，也都有其弊端，其關鍵是根據(jù)時代的狀況和集團內(nèi)部力量的對比，根據(jù)企業(yè)集團的控制能力來決定財務控制權安排。
二、我國企業(yè)集團集權與分權安排的影響因素
企業(yè)集團的集權與分權一般而言是相對的，對于每一個具體的企業(yè)集團，理論上總是存在集權與分權的結合點，這一結合點的位置則取決于一些影響集權與分權安排的具體因素，這些具體因素主要有：
(一)企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是企業(yè)集團在財務方面針對未來較長一段時間進行的規(guī)劃，包括企業(yè)集團財務目標的規(guī)劃以及實現(xiàn)該目標的手段。財務控制權模式的選擇應該要與企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略相適應。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略按性質(zhì)可分為擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略和緊縮型財務戰(zhàn)略。企業(yè)集團集權和分權模式的安排必須要和具體財務戰(zhàn)略的選擇相配套。通常，擴張型財務戰(zhàn)略是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略，在此階段，企業(yè)集團要通過激勵措施不斷地促進集團內(nèi)成員企業(yè)尤其是控股子公司去占領更多的國內(nèi)和國際市場，以提高整個企業(yè)集團的市場競爭力，帶來更多的利潤，企業(yè)集團就要選擇分權為主的模式；穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略是指以實現(xiàn)企業(yè)財務績效穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略，在此階段，企業(yè)集團必須嚴把投資關，尤其是一些重大投資項目的審批必須要報批，對于融資特別是長期融資和短期巨額融資款項企業(yè)集團必須要嚴格審查，與此相對應，企業(yè)集團就要選擇集權為主適當分權的模式；緊縮型財務戰(zhàn)略是指以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略，為了使財務資源得到最大限度的利用，以此相對應，企業(yè)集團就必須采取高度集權模式。
(二)集團的規(guī)模大小。通常來講，企業(yè)集團在成立早期規(guī)模較小，較少涉及跨行業(yè)經(jīng)營，企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)數(shù)量不多，集團內(nèi)部財務關系較為簡單，財務控制權的選擇相應地要采取集權模式，這樣可以更好地提高決策效率，提高企業(yè)集團整體的核心競爭力。而若企業(yè)集團發(fā)展壯大以后，跨行業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營成為常態(tài)，企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)數(shù)量較多，集團內(nèi)部財務關系較為復雜，企業(yè)集團中的控股公司對數(shù)量眾多的其他成員企業(yè)在財務控制上鞭長莫及或統(tǒng)一決策效率過低時，為了提高集團內(nèi)部除控股公司外的其他成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的積極性，提高企業(yè)集團整體的管理效率，就要求對企業(yè)集團其他成員企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、人事和財務等方面更多的授權，此時采用分權模式較好。
(三)集團的管理水平。由中高層管理人員的專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)道德素質(zhì)、管理方式等因素所決定的企業(yè)集團管理水平，對財務控制權的選擇模式有重要影響。如果企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)管理水平整體較高，特別是居于核心地位的控股公司管理水平較高，就能夠使更多的財務控制權集中在控股公司，此時財務控制權的選擇可以采用集權模式；如果企業(yè)集團中控股公司管理水平較低，如果依然采用集權模式的財務控制權，就會降低財務決策效率，此時財務控制權的選擇應該改用分權模式。
(四)集團內(nèi)部各成員企業(yè)空間區(qū)域分布的集中或分散程度。一般而言，企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)在空間區(qū)域分布上比較集中，企業(yè)集團中的控股公司要了解其他成員企業(yè)的具體情況就非常方便，此時控股公司如果要對企業(yè)集團其他成員企業(yè)進行直接管理就成為可能，這種情況下可以采用集權模式的財務控制權。相反，如果企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)在空間區(qū)域分布上比較分散，為提高財務決策效率，財務控制權就要采取分權的模式。但倘若企業(yè)集團內(nèi)部部分成員企業(yè)在空間區(qū)域分布較為集中，部分成員企業(yè)在空間區(qū)域分布上較為分散的話，此時就應該考慮對不同的成員企業(yè)采取不同的財務控制權模式，即集權或分權；倘若成員企業(yè)在空間分布上較為分散但交通便利通訊發(fā)達的話，可以考慮采取集權為主適度分權的模式。
集權與分權的安排除了要考慮上述所涉及的因素外還要考慮集團內(nèi)部各成員企業(yè)的投資與被投資的關系和業(yè)務關系的具體情況。集團內(nèi)部各成員企業(yè)的投資與被投資的關系是企業(yè)集團集權或分權模式安排的一個基本條件。當集團內(nèi)部某成員企業(yè)持有其他成員企業(yè)有表決權股份50％以上時，持股股東就成為控股公司，它才可能控制董事會從而有效地影響被投資企業(yè)的財務政策和經(jīng)營政策，此時被投資企業(yè)的財務控制權就被控股公司所掌控，因此就可以考慮采用集權模式；而對于參股的被投資企業(yè)，投資企業(yè)對被投資企業(yè)的財務和經(jīng)營政策就不具有控制性的影響，則只能采用分權模式。如果說集團內(nèi)部各成員企業(yè)的投資與被投資的關系是企業(yè)集團集權或分權模式安排的一個基本條件，那么企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)之間業(yè)務關系的具體情況則是企業(yè)集團集權或分權模式安排的一個基本考慮因素，如果企業(yè)集團內(nèi)成員企業(yè)之間具有業(yè)務上的關系尤其是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，他們的業(yè)務關系毫無疑問非常密切，此時就必須要選用集權模式；否則就選用分權模式。
與此同時，財務控制權的集權與分權模式的安排還要考慮集權與分權的成本與效益的差異。集權的成本主要是企業(yè)集團內(nèi)其他成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策積極性的下降；分權的成本主要是可能發(fā)生其他成員企業(yè)的經(jīng)營偏離企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的基本方向以及經(jīng)濟資源不能最大限度的利用。集權的效益主要是容易使其他成員企業(yè)的經(jīng)營符合企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略以及經(jīng)濟資源的有效利用；分權的效益主要是能夠提高其他成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的積極性。由于這種成本與效益的計量要靠職業(yè)或經(jīng)驗判斷，因此集權與分權的最佳程度就自然難以定量測算，而要通過定性加以分析判斷。
三、我國企業(yè)集團集權與分權安排的建議
通過前面的分析我們知道企業(yè)集團的財務控制是采用集權還是采用分權模式要考慮多種因素的影響，要根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的具體情況，確定集權和分權的范圍和程度。企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)按產(chǎn)權關系的緊密程度，可劃分為四個層次：核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。核心層企業(yè)一般以控股公司即母公司的形式存在，緊密層企業(yè)一般是核心層企業(yè)的全資子公司或控股子公司；半緊密層企業(yè)一般是核心層企業(yè)的參股子公司；松散層企業(yè)一般是與核心層企業(yè)有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關系的協(xié)作企業(yè)。
核心層企業(yè)即母公司的職責主要是負責制定企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、投資計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度財務預算、決算方案及盈余分配方案，并對其全資子公司或控股子公司有關人事、經(jīng)營、財務和投資的重大決策提出意見，成為企業(yè)集團的投資中心、財務結算中心、資本經(jīng)營中心和內(nèi)部監(jiān)控中心。處于緊密層的全資子公司和控股子公司是自主經(jīng)營和自負盈虧的獨立法人企業(yè)，為了確保全資子公司和控股子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動與企業(yè)集團財務戰(zhàn)略保持一致，不發(fā)生方向性的偏差，就必須把對整個企業(yè)集團有重大影響的財務決策權比如長期投資決策權、長期籌資決策權和股利分派決策權等等交由核心層企業(yè)掌控，即實行財務上的集權控制；而對于日常財務決策權比如成本費用的控制、彌補生產(chǎn)經(jīng)營活動資金不足的短期融資、出于投機套利的閑散資金短期投資以及生產(chǎn)經(jīng)營活動的自主經(jīng)營權等，只要符合企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略，就交由緊密層的全資子公司和控股子公司來決定，即實行財務上的分權控制，這樣既可以提高企業(yè)集團的管理效率，又可以激發(fā)處在緊密層的全資子公司和控股子公司的積極性，提高他們的靈活應變力。總而言之，核心層企業(yè)對緊密層的企業(yè)在財務控制權的安排上要做到適度集權和適度分權的有機統(tǒng)一。處在半緊密層的參股子公司，由于核心層企業(yè)持有它們的股份比例不足以控股，所以核心層企業(yè)無法掌控半緊密層企業(yè)的財務政策和經(jīng)營政策，對于這類企業(yè)只能通過委派代表進入它們的決策機構和監(jiān)督機構，以便最大限度地影響他們，只要他們的生產(chǎn)經(jīng)營活動不危害企業(yè)集團的整體利益，就不要過多干預，即實行財務上的高度分權。處在松散層的關聯(lián)企業(yè)，由于核心層企業(yè)與松散層企業(yè)的聯(lián)結主要是通過合同、協(xié)議等等，在生產(chǎn)、經(jīng)營、技術和服務等多個方面進行合作，依靠合同、協(xié)議等等的法律效力，來維系核心層企業(yè)與松散層企業(yè)的關聯(lián)關系，應該采取完全徹底的分權模式。
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