e-works咨詢總監(jiān) 杜瑋

    今天我的主題分兩個部分。第一，目前一般的汽配企業(yè)存在的信息化的難點和問題。總體來說汽配企業(yè)在整個制造業(yè)里面，信息化還是屬于相對比較好的一個行業(yè)，當(dāng)然這個也是屬于先行的行業(yè)。這個行業(yè)經(jīng)過這么多年的信息化建設(shè)，大家在這中間發(fā)現(xiàn)很多的問題，也存在好多的疑惑。第二，在這些疑問下面，我們?nèi)绾蜗乱徊介_展我們企業(yè)的信息化的建設(shè)工作。

一、汽配企業(yè)信息化建設(shè)中的問題與特點

    1）現(xiàn)有系統(tǒng)如何整合

    我們公司2010做了一個汽車零配件企業(yè)的案例，這個企業(yè)用了很多的系統(tǒng)，比如說質(zhì)量管理系統(tǒng)、社會資產(chǎn)管理系統(tǒng)、ERP、PDM，當(dāng)時這個企業(yè)找我們做重要的原因是系統(tǒng)之間的集成少，每一個系統(tǒng)都是一個孤島的系統(tǒng)，面臨很大的問題，ERP系統(tǒng)無法支撐企業(yè)下一步的發(fā)展，但是這個系統(tǒng)現(xiàn)在誰都動不了�，F(xiàn)在很多企業(yè)都是這樣。給大家提一些建議，第一，如果企業(yè)的系統(tǒng)還可以推翻，或者有一些系統(tǒng)還可以，有一些主平臺正在重新建設(shè)，那么盡量減少企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的數(shù)量，尤其是不同供應(yīng)商的系統(tǒng)的數(shù)量，因為很多廠商會說，未來系統(tǒng)集成很簡單，很容易，但是真正做集成的時候，發(fā)現(xiàn)還是相對比較麻煩的事情，這是如果有可能的情況下。第二，如果現(xiàn)在已經(jīng)是類似這家企業(yè)的情況，建議在最底層建一個類似ESC的底層平臺，好像電腦主板一樣，給主板做集成，然后慢慢把這些剝離出來以后，替換這個系統(tǒng)。

    集成分為數(shù)據(jù)的集成、功能的集成、界面的集成。相對來說界面集成最簡單，再下來是數(shù)據(jù)集成，數(shù)據(jù)集成里面，很多企業(yè)碰到的最大問題是什么？我們說80%的問題出在20%的數(shù)據(jù)上面。要把這 20%的數(shù)據(jù)梳理出來，進行規(guī)范，再做集成。如何規(guī)范這20%的數(shù)據(jù)，后面會講到。流程集成是相對比較難的，比如大家都知道，設(shè)計變更流程，一旦變更，要考慮可能產(chǎn)生的影響等等，所以這是系統(tǒng)集成方面的問題。

    2）現(xiàn)有流程如何處理

    很多企業(yè)用了剛才講的各種各樣的系統(tǒng)，但是很多系統(tǒng)面臨一個問題，有一些系統(tǒng)有2000項功能，但是可能最后只用了100項，或者說30%左右的功能，還有70%或者50%的功能是沒有用的，有一些系統(tǒng)用的效果也不是很理想，那么下一步的方向是更換還是替換，還是升級等，如何評估？首先就要對自己的現(xiàn)有的系統(tǒng)進行一個全面的評估，如何評估系統(tǒng)呢，待會兒我會給大家講。

    3）戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行如何匹配

    現(xiàn)在很多企業(yè)在戰(zhàn)略、管理和執(zhí)行層面，是存在斷層的，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，管理是管理，執(zhí)行是執(zhí)行，更多的系統(tǒng)是在執(zhí)行層面的應(yīng)用。我們的核心就是要建立這種雙向的管理體系，同時讓信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)進行深入的融合，這一塊在后面也會給大家一些建議或者方法。

    4）數(shù)據(jù)如何有效的管理

    現(xiàn)在一些企業(yè)用了一些系統(tǒng)，但是真正發(fā)揮的作用有限，關(guān)鍵的問題出在什么地方？數(shù)據(jù)。有一些企業(yè)的數(shù)據(jù)，一物多碼的現(xiàn)象很多。有一些企業(yè)用ERP，經(jīng)常數(shù)據(jù)不準確，無法去為決策提供支持。

    5）系統(tǒng)如何匹配集團管控模式

    有一些企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)由單體的企業(yè)逐漸成長為集團性企業(yè)。在集團性企業(yè)下面，信息化集成模式更加復(fù)雜，比如整個集團的標準如何建設(shè)？集團總部與下屬企業(yè)應(yīng)如何劃分IT部門職責(zé)？在集團管控模式下，哪些系統(tǒng)應(yīng)該是由上面垂直部署，哪些系統(tǒng)是各子公司可以自行建設(shè)的？很多企業(yè)在成長過程中都面臨這樣的問題。

    汽配企業(yè)有很多自己的特點，比如響應(yīng)，跟整車廠形成快速的響應(yīng)，比如鏟車到什么位子上，下面是什么樣配制的座椅等。GRS供貨已經(jīng)越來越明顯，還有供應(yīng)鏈寄貨式，質(zhì)量正反雙向追溯體系要建立起來，從供應(yīng)商追溯產(chǎn)品，從產(chǎn)品追溯供應(yīng)商。

二、“深水區(qū)”信息化建設(shè)的思路與建議

    上面我們講了很多的企業(yè)存在的問題，這個問題并不可怕，實際上這意味著很多企業(yè)已經(jīng)進入了信息化建設(shè)的深水區(qū)，跟以前大家只用一兩個系統(tǒng)相比，現(xiàn)在大家所面臨的問題可能更加麻煩，也更加突出。在這種情況下，上面這些問題如何去解決呢？

    1）信息化現(xiàn)狀評估

    首先企業(yè)內(nèi)部要對自己的系統(tǒng)進行一個全面的評估，下圖是我們公司評估成熟度的模型。

圖 e-ITAMM制造業(yè)信息化成熟度模型

    下面是我們做過的一個案例，是一個汽車零部件企業(yè)所應(yīng)用的系統(tǒng)的情況，進行了全面的評估和梳理，藍色的是未使用的，黃色的是已經(jīng)使用的。

圖 評估樣例

    大家會問，如何評估我的系統(tǒng)呢？教大家一個簡單的辦法，可以從一個系統(tǒng)的功能，或者從這個系統(tǒng)滿足覆蓋我們的需求角度來進行評估，比如采購管理，采購有多少需求，這個系統(tǒng)覆蓋的情況怎樣；第二是流程角度，企業(yè)內(nèi)部如有幾百個流程，采購管理大概有幾十支流程，這些流程，有多少已經(jīng)覆蓋在系統(tǒng)之內(nèi)，有多少游離在系統(tǒng)之外，下一步要如何覆蓋；系統(tǒng)的運維怎樣，包括文檔、數(shù)據(jù)。從這幾個角度對系統(tǒng)做出全面的評估，評估完以后可以得出結(jié)論。

    當(dāng)然評估的時候，千萬不要去以IT部門的角度去評估，而要站在業(yè)務(wù)部門的角度。還有一個簡單的評估辦法：拉基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，比如ERP，把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)拉出來，如安全庫存，最大庫存，最小庫存，這三個數(shù)據(jù)看有沒有使用，如果這三項數(shù)據(jù)沒有被使用，說明這個系統(tǒng)應(yīng)用的層次或者庫存管理水平還有待進一步的提升。一般來說，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理是考驗一個系統(tǒng)基礎(chǔ)應(yīng)用水平重要的部分。把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)全部評估一遍，就知道這個系統(tǒng)應(yīng)用的層次和水平在什么階段。

    2）信息化與管理的融合

    很多企業(yè)存在信息化系統(tǒng)和業(yè)務(wù)沒有融合在一起的情況，以往很多企業(yè)是以IT部門為主導(dǎo)進行信息化建設(shè)，未來我們應(yīng)以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，信息化為支撐來進行信息化的建設(shè)。在這個角度上，我們要幫助企業(yè)管理部門去梳理需求及管理目標，改進管理思維和管理模式，當(dāng)然對IT部門的人來說難度比較大，但是我建議大家必須要做，只有管理的目標和需求清楚，信息化建設(shè)才能順理成章。

    舉個例子，設(shè)備的點檢需求的功能，業(yè)務(wù)部門根本沒有這個想法，連設(shè)備的標準化都沒有做好，點檢需求的計劃也沒有做，強推給他這個功能用不起來。所以首先要幫助企業(yè)來梳理信息化和管理的融合。比如說模塊化配制，現(xiàn)在的問題是什么？未來的改進方向是什么？信息化的需求是什么？在這個配制上面，未來應(yīng)該如何通過信息化管理來改進應(yīng)用？包括定單和計劃的配送模式，提交三個模式，未來的現(xiàn)場的配送模式，哪些部分可以JIS直供，哪些現(xiàn)邊要貨，哪些是GRE模式的供貨？我們要分清楚管理目標、信息化目標，使兩者充分融合在一起。

    3）業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化

    現(xiàn)在很多企業(yè)對流程的管理也已經(jīng)越來越重視了，在信息化建設(shè)過程中間，我們還需要對流程進行全面的梳理，要建立起規(guī)范的流程的管理體系，因為一個企業(yè)從戰(zhàn)略到管理到執(zhí)行層面，最重要的是什么？就是流程的貫通和流程的層次化的體現(xiàn)，比如業(yè)務(wù)流程的梳理，這里頭有一個簡單的辦法，有7個步驟，大家可以去試用一下。

    對于流程管理，我們也長期幫助很多企業(yè)做了流程管理的梳理和優(yōu)化，給大家?guī)�點建議，建議大家首先在企業(yè)內(nèi)部要有一個企業(yè)級的業(yè)務(wù)流程管理部門，當(dāng)然這個部門，一開始可以是虛擬的，或者是一個崗位。現(xiàn)在很多企業(yè)做業(yè)務(wù)流程，喜歡把它搞成一個運動，比如說今年3月份到5月份做流程的優(yōu)化，這是不行的，流程一定是一個循序漸進，螺旋上升的階段，不能說今天流程做完，明天就高枕無憂了。流程梳理不是靠某一個部門，或者某一個組織，一定要發(fā)動整個企業(yè)的力量，要建立起整個企業(yè)的流程管理文化；在這個基礎(chǔ)上，建立起一套清晰的可視化強的流程的業(yè)務(wù)地圖；通過流程業(yè)務(wù)地圖去建立目標，逐層梳理目標，比如這個月梳理哪幾個流程，逐步去解決；建立起流程的規(guī)范和體系，規(guī)范和體系里，應(yīng)該至少應(yīng)該包含誰是流程的所有者，誰是流程的管理者等；流程先細化再簡化再優(yōu)化，最后持續(xù)優(yōu)化它。

    4）系統(tǒng)規(guī)劃與集成

    下圖是一個汽車零部件的規(guī)劃

圖 企業(yè)信息化藍圖設(shè)計

    1234代表實施順序，我們要設(shè)計短期目標，明確信息化戰(zhàn)略舉措，需要提前去站在整個企業(yè)的層面考慮。比如組織戰(zhàn)略，要讓高層在整個信息化中間發(fā)揮什么力量，信息化部門發(fā)揮什么力量，要明確下來，最后要設(shè)計核心系統(tǒng)，包括系統(tǒng)的目標、部署模式、功能、系統(tǒng)的集成、系統(tǒng)之間的關(guān)鍵點。每一個系統(tǒng)比如EDIE、MES、SRM、全面預(yù)算、商務(wù)智能這些應(yīng)用跟供應(yīng)商如何集成，如何進行數(shù)據(jù)的交互傳遞等。實際上，現(xiàn)在整個汽配企業(yè)的信息化建設(shè)還有一個核心的思路，不是以單個系統(tǒng)，信息化建設(shè)未來一定是一條鏈。質(zhì)量管理，從一開始的客戶需求，到開發(fā)的質(zhì)量，過程的質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì)量，未來的信息化建設(shè)一定要把這條鏈打通。現(xiàn)在的信息化建設(shè)，和未來很多汽配企業(yè)，下一步的做的重點就是要把這些鏈條打通。

    5）JIT與MRP的融合

    再簡單講一下JIT和ERP，ERP是推進式的生產(chǎn)，每一個地方都會產(chǎn)生庫存，JIT是按照定單拉動的模式。很多企業(yè)實際上JIT和ERP都有，在我看來二者是完全可以融合在一起的，為什么呢？他們?nèi)诤系牡胤接袔讉�，第一，在生產(chǎn)計劃層面是可以完整地融合在一起比如把物料分成，JIT的物料和ERP的物料，在短時間的供應(yīng)圈，用ERP的模式來拉動，看板和ERP在生產(chǎn)計劃層面的結(jié)合，在廠內(nèi)物料控制層面的結(jié)合，在材料采購層面的結(jié)合，可以更好地解決這種多品種、小批量的生產(chǎn)管理的難點。比如生產(chǎn)計劃的排產(chǎn)模式，最早是傳統(tǒng)的MRP模式，后來又有APS，現(xiàn)在有一些企業(yè)在做APS和這種傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式結(jié)合，那么未來呢，實際上我們需要的是APS加精益生產(chǎn)結(jié)合起來的這種生產(chǎn)模式。比如底下是看板，上面是高級排產(chǎn)這樣結(jié)合起來的模式。

圖 未來的精益+APS計劃排定體系

    6）主數(shù)據(jù)規(guī)劃與規(guī)范

    最后簡單給大家講一下主數(shù)據(jù)的規(guī)劃與規(guī)范。現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的很大的問題是什么？就是主數(shù)據(jù)的管理問題。前面我們曾經(jīng)做一個企業(yè)，梳理了一個人力資源的主數(shù)據(jù)，人員數(shù)據(jù)實際上是整個企業(yè)主數(shù)據(jù)的最簡單的一個數(shù)據(jù)，就這個數(shù)據(jù)已經(jīng)分布在7、8個系統(tǒng)里頭了，用半年的時間才梳理清楚。所以大家在信息化之前，把主數(shù)據(jù)規(guī)范，未來信息化建設(shè)會更順暢一些。

    對于主數(shù)據(jù)這一塊，首先要做的是識別，就跟剝洋蔥一樣，把所有的數(shù)據(jù)剝開，找出最終最核心的那個數(shù)據(jù)，就是主數(shù)據(jù)，這里頭給大家一個建議，實際上找主數(shù)據(jù)也很好找，第一，找跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，先把跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)找出來，再找這里頭的數(shù)據(jù)，不是經(jīng)常變化的數(shù)據(jù)，我們經(jīng)常都會把它稱為主數(shù)據(jù)。實際上我們講一個企業(yè)80%的數(shù)據(jù)問題，是由20%的主數(shù)據(jù)造成的，只要把這20%的主數(shù)據(jù)抓住，就可以解決80%的數(shù)據(jù)問題。比如員工的數(shù)據(jù)，包含員工的數(shù)據(jù)的主要的字段、編碼規(guī)則、數(shù)據(jù)應(yīng)用范圍、管理規(guī)則、管理流程等等，在這個基礎(chǔ)之上定義矩陣，比如員工數(shù)據(jù)在哪個系統(tǒng)產(chǎn)生，其他的系統(tǒng)只能引用，哪些系統(tǒng)可以刪除和修改等，。這里要形成一系列的規(guī)則。在這個規(guī)則之上去梳理主數(shù)據(jù)的管理的體系，把所有的主數(shù)據(jù)全部建立起規(guī)范，然后把它同步到其他的系統(tǒng)里面去，這是未來主數(shù)據(jù)的一個管理目標。

    最后一分鐘介紹一下e-works咨詢，我們提供的服務(wù)很多，包括咨詢、規(guī)劃、監(jiān)理等等，實際上目前給企業(yè)提供的類型很多：

    *集團企業(yè)信息化整體規(guī)劃

    *管理診斷與咨詢

    *流程梳理與優(yōu)化

    *ERP、MES、PDM等系統(tǒng)監(jiān)理

    *單個系統(tǒng)詳細論證

    *信息化應(yīng)用現(xiàn)狀評估

    *數(shù)據(jù)規(guī)劃與規(guī)范

    *IT基礎(chǔ)架構(gòu)與信息安全規(guī)劃

    *IT治理體系規(guī)劃

    *申報材料撰寫

    *專業(yè)信息化培訓(xùn)

    這是我們合作過的一些客戶，比如說零部件的東風(fēng)康明斯，還有在座的呂通零部件等等。

    本文根據(jù)e-works咨詢總監(jiān)杜瑋在“2013汽車行業(yè)信息化深化應(yīng)用論壇”上的演講整理而成，已經(jīng)本人確認。

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本文標題：汽車企業(yè)信息化ERP深化應(yīng)用的策略

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