一、前言
福州鉅全汽車配件有限公司在汽車行業里，是一家典型的上游之上游供貨商——該公司的主營產品是活塞，距離整車，中間還有發動機這樣一個環節。不過，在對該公司的副總經理薛瑛哲進行專訪的時候，他糾正記者說：“我們不只是一家汽車配件提供商，更準確地說，鉅全是一家鋁合金產品的生產企業。”這個時候記者仔細看了看薛瑛哲的名片，才發現“福州鉅全汽車配件有限公司”下面還有兩行字，其中一行是“福州鉅全金屬工業有限公司”。
但是吸引記者造訪鉅全的卻恰恰是該公司2100萬年產銷量的活塞業務。記者到達福州鉅全汽車配件有限公司采訪的當天，剛好在舉行鉅全獲得福特Q1資格的授旗儀式，鉅全為了這個授旗儀式，將全廠布置成了紅色的海洋，不夸張地說，記者是踩著鑼鼓點兒走進廠門的。
二、總經理的哽咽
福州鉅全公司的企業信息化工作給記者最強烈的印象是“鉅全做事情目標明確，靶子畫在開槍前，目標明確而且堅定”，這跟記者參觀或者耳聞過的一些企業信息化歷程中，先開槍再畫靶子的做法，可謂天壤之別。明確而且堅定這種印象的，是授旗儀式上總經理薛玉田在全體嘉賓和全廠員工面前致辭時的哽咽。坐在記者旁邊的人給記者解釋說，獲得Q1資格是薛玉田多年以來的理想，一直以來整個公司都在為實現這個目標而奮斗，“因此薛總在這個時候這樣激動是必然的”。
有一個數字可以作為“奮斗”這個說法的注腳：鉅全在爭取Q1資格的半年考核期中，活塞產品的百萬件故障率是0！也就是基于這樣的實力，薛玉田在致辭中說：“Q1意味著什么？意味著我們的質量、技術、管理、交貨期都是一流的！”福特全球供應商技術支持總監謝西賢（音譯）給出了進一步的解釋： “福特在全球54個國家有7600多個供應商，在中國就有600多個，但是Q1供應商是可以數得過來的。”
獲得Q1資格，對于鉅全來說，意味著拿到了北美市場的入場券，福特有關人士在授旗儀式上說的一番話很值得琢磨：福特全球整車銷量790萬臺，其中北美市場350萬臺，保持這350萬臺、18%市場占有率的最重要因素是什么？是成本，因此福特必須找新的配套體系和合作伙伴。說到這里，該人士加重語氣說，“為此福特已經關閉了在美國的一些工廠”，整個致辭都讓聽眾感到鉅全在福特新配套體系中扮演重要角色的明顯暗示。
三、QAD與Q1之間的辨證關系
“鉅全不是因為上了QAD ERP就獲得了Q1資格”，說這話的是QAD中國區總經理繆青，他補充說，“用戶自己不會這么想，我們也不會這樣去誤導別人。” 福州鉅全副總經理薛瑛哲接著他的話說：“當然，Q1最重要的還是產品的質量管理、成本控制和交貨期這樣一些指標，但是有兩件事情是可以確定的，首先是質量管理、成本控制、交貨期管理中，ERP的使用產生了非常重要的價值；其次是，在Q1認證的過程中，QAD ERP的采用是一個明顯的加分因素。”
其實，鉅全的企業信息化運作曾經有過兩次脫靶的經歷。第一次脫靶，鉅全先后找了不同的兩撥軟件開發人員做企業管理軟件的開發；第二次脫靶，鉅全找的是專門的軟件開發公司，但是兩次努力都告失敗。鉅全總結教訓認為，“單純是軟件開發，開發方缺乏管理咨詢經驗，產品跟實際的管理流程脫節，流程中有很多與實際生產、業務運行相矛盾的地方， 因此一旦到實際上線的時候，就會遭到失敗。”
由此鉅全決定徹底改變企業信息化思路，使用專業公司提供的ERP套裝軟件，薛瑛哲對此解釋說，“因為這種套裝軟件固化了幾千家企業的經驗，而且考慮到了企業未來的擴展性”。有這樣的思想墊底，選擇QAD 就成了幾乎沒有什么懸念的最終答案。薛瑛哲對于選型的最終確定有 一番評論，他說：“我們上ERP，就是想借助咨詢公司的力量提升管理水平，所以對方的經驗積累和經驗的針對性都是非常重要的。國內、國際ERP產品的選型比較工作我們都做過，有些IT企業沒有汽車配件行業的經驗，有些IT企業經驗豐富，但是偏于寬泛，談不上精專。因此最終中標的是QAD，我們認為QAD平臺是適用于我們的平臺。”
四、不能用舊的否定新的
跟其他企業類似，ERP實施的6個月中，最艱難的部分是流程重組的過程。薛瑛哲舉例說，比如生產過程和庫存管理中以前使用的是零部件號來區分各種零件，這是基礎數據，零部件號碼需要從數字上看出來意義的，比如是屬于本田系列的還是屬于福特系列的零件。但是上ERP之后，所有零部件要求用流水號進行區分，好處是可以支持更龐大的數量而且更加精確。但是原本生產環節中的各執行層習慣于使用零部件號，一些根深蒂固的意識沒辦法一下轉過來，而流水號這種基礎數據以后是長期要用的，不能遷就一些人的舊習慣，所以鉅全就采用了強制執行的辦法，要求所有的執行層面按照新規定走。“類似這種情況的基礎溝通過程花了很長的時間”，薛瑛哲說，“但是對于ERP的順利上線意義重大！”
談到這里，記者碰到了“鉅全做事情目標明確而且堅定”的另一個證據：QAD ERP實施之后的上線過程是一步到位的，也就是說全部生產管理、業務流程全部轉到ERP平臺上，并沒有經過其他企業實施ERP時常見的新老做法并行的時期。這樣做，首先讓記者想到的是“風險”，所以記者脫口就問道：“沒想到過這樣操作容易出問題嗎——比如開發過程中可能出現的錯誤？是基于對QAD的信任就這樣做了嗎？”
薛瑛哲說，信任肯定是一個重要的因素，更重要的是，“雙線并行好象是為了保險，但是也常常被部分人員用來校驗新系統，并用來指責新系統這樣不行那樣不好，但是我們不可以用舊的一套失真的系統否定新的一套，所以我們決定全部轉到新系統上去運行。”
當然，這種堅定也遇到了一定的考驗，薛瑛哲坦承“上線過程中也確實有一點小的混亂，但是小混亂不是壞事情，可以幫助我們發現現有的系統或者管理流程到底哪里有問題，馬上就調整并改正。”
五、總結鉅全
繆青在授旗儀式上的致辭給了鉅全企業信息化過程一個非常好的總結：高瞻遠矚的戰略，堅定不移的執行力，盡心盡力的員工。成功的制造業信息化項目，幾乎都需要這三個要素，不過在鉅全，這三個要素表現得更加突出而已，在堅定不移的執行力方面，表現尤甚。
但是我們也應該看到鉅全信息化決策、執行中的一些個性化特色，這些是某些企業不能效仿的，卻是另一些企業絕對應該學習的：
首先，鉅全是民營企業，從管理推動上講，民營企業比多數國有大、中企業更單純，信息化也更容易按照一個統一的思想推進，這個優勢在鉅全被發揮到了極至，這也恰恰是鉅全執行力的來源；
其次，鉅全雖然是細分行業的老大，但是應該算中型企業，產品組合也相對單純，因此在信息化上線后做不間斷業務的線上調試這種動作是具備條件的，但是線上調試這樣的動作，未必適合所有的企業；
第三，鉅全上線ERP從一開始就被賦予了一些非常明確的任務，并且被明確的部門去監督執行，比如成本管理，薛瑛哲說，現在的活塞價格也就 是6元錢左右，成本上下浮動幾分錢就能決定企業生死，而鉅全非常清楚生產部門的幾乎每個環節都是可以節約資源，調整做法，改善效率的，ERP的上線，配合一個專門的稽核部門“成本室”的推進，在鉅全的成本控制上發揮了強大的效力。這種講求實效的信息化觀念，是真的先畫好了靶子，然后再開槍去打，跟很多企業為了上 ERP而上的思路，可謂天壤之別。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://m.vmgcyvh.cn/
本文標題：靶子畫在開槍前
相關文章
