引子
在供應鏈咨詢的項目中，有一個項目做得非常不好。當時是借鑒韓國某知名S企業，為中國的家電企業H做銷售和運作計劃（S&OP）實施。作為行業標桿，S公司的銷售和運作計劃（S&OP）流程是每周做一次（5年前），并會進一步提升至每三天做一次S&OP（現在已經實現）。H公司項目中，有為S做咨詢的核心顧問。有咨詢顧問，有reference case的項目應該非常容易做，但這個項目卻做得非常不成功�，F在歸納起來，我認為關鍵問題是在實施的項目方案中，讓客戶的S&OP流程做了越位的事情，導致S&OP項目組的人工作量巨大，從而產生巨大的阻力。
供應鏈管理的關鍵流程
供應鏈管理的流程，根據決策的數量，計劃區間的長度，分為戰略供應鏈計劃，銷售運作計劃，主供應計劃，庫存計劃，需求計劃，供應商排程，生產排程，運輸排程，庫存部署，需求的滿足等多個流程，如下圖。
參照供應鏈管理的關鍵流程金字塔，從戰略的供應鏈管理流程開始，再到戰術的供應鏈管理流程，它包括：
需求計劃流程：如何產生準確的銷售預測和有效的銷售計劃，并與客戶一起建立高效的合作程序；
庫存計劃流程：如何有效地確定安全庫存水平；
主供應計劃流程：含四個組成部分 – 生產計劃，分銷計劃，采購計劃及運輸計劃。如何在無間斷的一體化的計劃環境下將與這四個計劃行為相關的制約因素不遺漏地考慮進去，從而生成一個完整的大計劃；
銷售和運作計劃流程：將戰略和戰術供應鏈管理有機地關聯起來，以確保它們運作的系統性；
對于運作層的供應鏈管理流程。它包含以下幾個流程：
需求滿足流程：如何向客戶提供可靠而有效的承諾，并信守諾言直至發貨；
庫存部署流程：如何在供應鏈每個位置進行有效的庫存補充。
運輸排程流程：如何做到最大程度地降低運輸成本，同時又考慮到供應鏈限制，如產品的可得性及交貨期等。
生產排程流程：定義每一工作中心最佳的工作順序的現有技術，以便在考慮到交貨期和合理庫存水平的前提下最大限度地提高生產率。
供應商排程流程：如何與供應商配合進行的高度一體化的供應鏈合作流程。
在這個金字塔圖中，越向上的計劃區間的長度越大，計劃變動頻率也小，決策數量越少，但決策產生的影響越大。
案例分析：
回到文章開頭提到的案例，銷售和運作計劃流程，將戰略和戰術供應鏈有機關聯，該流程應該由公司高層，以及負責銷售、生產、財務、研發等中層領導共同制定的計劃，其輸出包括主生產計劃、銷售計劃，財務計劃，新產品研發計劃等。計劃的更新、計劃區間都應該相對長一些。
看一個計劃流程的時間軸
銷售和運作計劃，介于主計劃和商業戰略計劃之間，其更新頻率應該處于月和年之間。一般推薦S&OP一個月或者一個季度更新一次。
S公司每三天更新一次S&OP，三天更新的S&OP，實際上這個S&OP流程，越位作了需求計劃，分配計劃的工作。也就是說，本來應該員工作的瑣碎工作，讓車間主任去做了，做了越位的事情。將S公司的經驗復制到H公司，讓決策者頻繁的做瑣碎的事情，阻力巨大，而且在為H公司的實施過程中，很多工作量根本完不成，導致項目失敗。
結論：
供應鏈計劃的關鍵流程，是根據專家的理論，結合成功客戶的實際經驗發展起來的，每個流程都有相應的功能，以及時間頻率，不可越位。在沒有技術突破之前，打破這個規則，項目失敗是必然。
附注：S公司可以做到三天更新S&OP，一方面他們有完備的IT系統，可以快速完成計劃以及再計劃流程；另外一方面，韓國人的工作還是非常敬業的，該公司員工每天工作12小時以上；第三點，我個人認為S公司的S&OP流程不是真正意義的S&OP。
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本文標題：供應鏈系列文章之三
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