公司背景
崔斯勒（Trexler）是一家位于賓汐法尼亞州東北的皮布面家具制造商，雖然是由J. Austin Trexler于1990年代初期所創立的，但所有權已轉移給Frank Ryan（Frank Ryan在以往為一大家具制造商的區堿主管）。崔斯勒雖然年銷售量為210萬美元，但在過去的五年中卻處于虧損或僅有少數的盈余；其生產線包含五種主要款式，全部為殖民時代和傳統設計之變形。崔斯勒因其在質量上之商譽，所以其產品得以訂定較高的價格；崔斯勒之產品一般如沙發、椅子和躺椅之規格，但一些小量的特定產品亦有生產。崔斯勒主要之銷售市場在廠房半徑250哩的區域內，并有200個零售商客戶，這些客戶訂購產品作為其本身展示室樓層之存貨，或轉訂顧客于展示樓層所選之款示和布料樣式，一般顧客會訂兩件物品，比如兩張椅子或一張沙發和一張椅子；其它非兩件之訂購則較少。
崔斯勒在單一廠房營運，并雇有48位員工各司木工、裁縫和家俱裝潢，其生產作業如同家俱業之慣例采零工式生產，而能生產其三個規格、五種款示和大約一百種不同皮布面家具多樣少量的產品，崔斯勒每日由家俱運輸公司來運送其完成的產品。
管理會議
于公司服務多年，為元老級的生產經理Scott Allen，在月會議中抱怨說﹕「我們快被換線煩死了！」，「沙發、椅子和躺椅所需要的裝備都不同，我們每天都必需變更裝備線好幾次」。
總裁Frank Ryan（亦是唯一股東、有時兼任業務員）答復說：「我們僅是小規模的公司，你又有什么期盼呢」？「或許你有些好的建議吧」。
「是的」！Scott解釋說﹕「依目前訂單情形來看，我們可以在第一個星期先生產沙發，接著在第二個星期的前三至四天生產椅子，其余的一到二天則用來生產躺椅」。
Frank詢問說：「這聽起來似乎可行，但對于不同的款式又該如何處理呢﹖」，Scott補充說明:「對于五種不同的款式，我們應可一天各生產一種，二個星期后我們再重新這個循環」。
Frank轉身凝視著窗外思考著，「這個方案仍須對裝配線進行頻繁的改變，但我認為僅是款式或規格的變化會較兩者皆變化來的好，你有什么更好的建議呢嗎」？
Lou Sciota，一位精通木工裝配的部門領班，以裝備工程師的身份提出他的意見�！赶鄬τ谕瑫r改變規格和款式，若只單一改變規格或款式僅需更換72%裝備。和現今每天更換裝配線3次比較起來，我們在10個工作天內僅需更換13次」。他又補充說：「Scott是對的，如此一來，我們將可以在相同勞力成本下生產更多的產品﹔且經由換裝配線次數的降低，也減少了廢料的產生」。
Frank說道：「好吧！你們已經說服我了，我將接納各位對增加生產力所提的建議」。
季末
公司的簿記、工廠會計兼銷售員Carol把她的電子表格放在Frank面前。她解釋道：「有個好消息，我們產品的單位成本下降了﹔而另一個壞消息，存貨增加而現金處于低水位狀態」。她又沮喪的說：「為了星期五的發薪日，我們得向銀行借錢了」。Frank看著數據說：「不幸地，妳是對的」。他說道：「到底發生了什么事？如果我們不盡快脫離這困境，我就必須擴張銀行的借貸額度，但銀行是不會輕易答應的，我現在就需要解決的答案」。
問題
[1]請說明為何生產效率提升并未改善Trexler公司營運，反而使得公司的存貨增加造成新的問題。
[2]若考慮長期競爭，請問Trexler尚可考慮哪些供應鏈管理改善之策略或方案。
崔斯勒家具制造公司 參考方案一
導言
本個案主要是在闡述物流系統應以整體系統觀之。對于整個供給鏈（SUPPLY CHIAN）而言，應是環環相扣的，單一環節的改善，雖然在此一環節有所改進，但并不一定能有效地解決問題。
Trexler所面臨之問題
Trexler所面臨的問題是：公司總裁采納生產部經理所建議之生產排程改善計劃后，在沒有對物流作整體考慮的情況下，以致發生存貨增加、資金短缺等現象。以下將問題形成之緣由及結果進一步說明：
生產排程改善前
由于該公司生產作業采零工式生產，并生產三個規格、五種款示和大約一百種不同皮布面家具多樣少量的產品，而各項產品所需之裝備有所不同，因此，生產部門每天都必需多次更換裝備線。
改善方法
如圖一所示，相對于同時改變規格和款式，若只單一改變規格或款式，僅需更換72%裝備。因此該公司決定在第一個星期先生產沙發，接著在第二個星期的前三至四天生產椅子，其余的一到二天則用來生產躺椅。對于五種不同的款式，一天各生產一種，二個星期后再重新這個循環。如此一來，和以往每天更換裝配線3次比較起來，在10個工作天內僅需更換13次。故可以在相同勞力和成本下生產更多的產品﹔且經由換裝配線次數的降低，也減少了廢料的產生。
圖（一）
結果
由于降低換線次數，使得該公司產品單位成本下降，生產效率大大提升，但也因而導致生產周期拉長，存貨增加，進而造成資金之周轉不靈。
問題分析
就Supply Chain五個環節而言，該公司在未施行改善方案前，在整個供給鏈中由圖二可知其問題出在制造環節中，而導致該環節出問題的原因在于更換裝備線過于頻繁，導致單位成本較高，為解決上述問題生產部門提出新生產排程改善方案。
圖（二）：供給鏈中制造環節出現問題
在改善方案實施后，制造環節所面臨之換裝備過于頻繁等問題雖然可以解決，但由于生產力的增加，再加上生產周期的拉長，造成存貨大量增加，以致有大量的資金投入在存貨中，形成資金周轉不靈的問題。由圖三可以清楚看楚改善生產排程雖解決了制造環節的問題，然問題并沒有真正的被解決，只是被遞移下游的倉儲環節中，更糟的是由于交貨周期的延長，使得生產計劃無法即使反應顧客需求，以致降低了顧客服務質量，在顧客環節中也發生了問題。
圖（三）：制造部改善后供給鏈面臨之新問題
解決方案
為了解決上述問題，本組提出長短期策略，分別說明如下：
短期策略
由于該公司正面臨資金周轉不靈之窘境，目前可行之方法，應回復原先之生產方式，以抑制存貨之繼續增加，并推動促銷活動，將存貨變現。
長期策略
生產模塊化：該公司雖然原先因采零工式之生產方式導致換線次數太多，造成生產成本過高，若將生產模塊化，可減少其換線次線，其換線成本可望能大幅減少，并保有原零工式之優點－可減低0生產周期，不致造成有大量的存貨屯積，同時也可以減少廢料的剩余。
產品重新設計：家具通常體積龐大形狀不規則，導致在儲存及運送過程皆造成空間之浪費，因此若能對產品進行設計，以配合儲存及運送，將可大幅低降其成本。
開發市場：由改善生產排程后生產力得以提升的情況來看，Trexler在目前的人力下確實有潛力再開發。而長期以來公司處于虧損狀況或僅有少額的盈余，主要是因為需求的不足。因此，以長久的打算，在提升生產能力后，對于市場的開發應投入更多心力。
崔斯勒家具制造公司 參考方案二
問題分析
首先，由文中所述可知，Trexler是屬于地區性的小型企業，其所擁有的市場需求并不大。該公司初期系采用「需求導向」的策略，亦即當接到客戶的訂單后，才根據訂單加以生產，但由于擁有的市場并不大，故單筆訂單之數量皆屬小量，造成生產情形為「多樣少量」的型態，且Trexler每日都須變更裝配線好幾次。
我們知道，生產設備系屬固定成本。因此，由于裝配線變更頻率的居高不下，相對使得單位產品的生產成本上升。所以才造成過去的五年中，Trexler常處于虧損或僅有少量盈余的狀況。為了解決生產無效率的問題，該公司改變其生產方式，以個別產品大量集中化的方式來生產。
然而，從個案的敘述中，我們可以知道，目前Frank所面臨最關鍵、最迫切需要解決的問題是「存貨太高」。大量的存貨堆積，導致現金積滯周轉不靈，而將被迫要和銀行貸款，甚至還有可能貸不到。
原因
存貨太大，簡單的來說，一是可能生產的量太多，另外就是存貨堆積時間太長。
以目前的情況而言，自Trexler改變「需求導向」的策略為「生產導向」后，由于裝配線的有效利用，使得產能上升，的確讓居高不下的單位生產成本下降許多。但若從另一個角度觀察，我們可發現該公司將策略變更為「生產導向」后，以降低生產成本為要務，較為忽略市場上所實際需求之產品。因此，該公司大量生產的產品，可能并非目前市場上最為暢銷之產品，或者某樣產品生產量超過了市場需求(供給大于需求)，這便形成「生產量過大」的情況，亦即違背了物流中七個R中的「Right Product」、「Right Quantity」。
不但如此，Trexler所大量生產出來的產品，可能無法于短時間內銷售完畢，亦即Trexler須將已生產的產品庫存，以等待下游經銷商的訂單。如此則造成其庫存成本的上升；或者雖依照訂單生產，可是運送方式仍是采「全部生產完后一并送出」，那么假若A顧客訂了一張沙發、一張躺椅，則沙發生產完后，還要存放一個星期，待椅子生產完后才送出，因而要把顧客訂單(超過兩種產品)全部生產完成然后送出的時間變長，也使得訂單循環(Order cycle)時間延長，貨物存放時間也拉長，現金調度更加困難，此即為Trexler目前遭遇窘境之原因。
固定生產程序的時程長，則生產成本低，但庫存高。沒有生產正確的產品、生產正確的數量、以及庫存太高是該公司發生問題的最主要因素。
解決方案
沒有生產正確的產品與數量，主要是因為產銷不能配合；生產銷售不能配合，可能是預測不正確，或者是根本就沒有衡量市場的機制存在。若是庫存太久，則主要是在配送過程發生問題。在假設前提為存貨過剩的情況下，可以推論眼前最大的問題便是庫存過剩處理。根據問題發生的背景原因，在不同的情況下，便有不同的解決方法。將之分成短期與長期來看：
短期方面
目標：由于目前已生產的存貨過剩，此時主要的目標是在短時間內盡可能的把存貨出清完畢。
方法：假若如果生產是根據訂單，而存貨太多是由于要等所有產品生產完后才一并送出，則要短時間把存貨降低，最有效率的方式是，把屬于顧客但還未送出的存貨先趕快送出，也就是某一種產品生產完后便即刻送出，不要等到所有種產品都生產完后才一起送。這樣可以把目前的存貨先清掉一部份。
如果其運送方式已改成「隨產隨送」，而仍還有許多存貨是該公司為追求最大產能所生產過剩的，則可以舉辦一次大型促銷活動，把原來高價格的產品，以邊際成本(MR)等于平均成本(MC)時的售價來促銷，一方面存貨減少，而成本仍得回收，另一方面藉此提高知名度，加強企業特色與產品差異，以吸引潛在顧客。不過此一促銷不宜太常舉辦，因為該公司的產品是屬于高質量高價位的，且似乎沒有其他競爭對手，分析可能是寡占甚至獨占市場。在寡占或獨占市場是不需要采低價策略的，而且低價有可能會傷害到已建立的產品形象。
長期方面
目標：長期來說，目標是減少存貨的產生。從兩方面來看，一是讓存貨不要堆積太久，一是要讓產品的產量不會過剩。
方法：要把存貨降低，最有效率的方式是配送方式改變。把屬于顧客但還未送出的存貨先趕快送出，也就是某一種產品生產完后便即刻送出，不要等到所有種產品都生產完后才一起送。這樣存貨堆積時間才不會太長。
也許該公司的產品種類太多，是造成「變更裝配線VS存貨過多」矛盾現象的主因。或許該公司可以進行產品銷售調查，嘗試著把銷售不好的產品拿移生產線，簡化產品復雜度以減少裝配線種類，并可降低存貨，也是個可行的方案。
而要讓產品的產量不會過剩，則公司須生產市場所需要的量，也就是供給要配合需求。良好的市場預測，可以讓工廠生產出符合需求的量。不過，該公司可以生產如此大量的產品，可見得其產能相當不錯。又由于其目前的市場僅范圍僅在半徑250哩之內，似乎還有擴大市場區域(擴大銷售點)的可能。故而若能運用營銷來擴大市場，使得市場潛在需求被挖掘出來，則該公司不但不用怕生產過剩，還可以因此而擴大公司經營層面，增加利潤。
事實上，該公司由于生產方式改變，追求較低生產成本的結果，儼然已為追求「最大產能」，而且似乎還頗有成效，存貨累積即為證明。既然該公司可以這么會生產，也許組織可以轉變成完全生產導向的公司。然后與物流配送中心結盟，由中心負責市場預測以告知生產訂單多少，并負責與顧客、銷售商聯絡、配送。如此，Logistics Supply Chain的生產與配送分開，由不同的專門單位負責，可以提升更高的效能與效率。不會減少產值、不會有存貨的問題、還可以增加公司利潤，具有整體性的功效，應為較佳的方案。
崔斯勒家具制造公司 參考方案三
該案例兩個問題：
[1] 請說明為何生產效率提升并未改善Trexler公司營運，反而使得公司的存貨增加造成新的問題。
[2] 若考慮長期競爭，請問Trexler尚可考慮哪些供應鏈管理改善之策略或方案。
對于第一個問題，要從兩方面看：
從經營的角度看，生產效率提升是否改善公司的運營，主要看生產效率是否是公司營運的瓶頸。如果公司的銷量非常大，有很多訂單，但生產部門并不能生產出來，那么生產效率就是公司運營的瓶頸，提升生產效率會改善運營。
如果生產的產品，屬于供不應求的狀態，生產效率是瓶頸，那么生產效率的提升，會提高產品的生產量，直接轉化為經濟效益。但如果出于買方市場，銷售量是瓶頸，生產量提升不能改變瓶頸，反而形成過高的庫存。
在本案例中，更改生產方式前，產量與銷量出于一種平衡狀態，雖然工作效率低，因而生產效率并不是瓶頸。盲目提升生產效率，打破了產銷平衡，從而使庫存成本增加，導致現金流困難。
從生產策略的角度看：
在改變策略前，采用零工式生產，即按單生產，MTO（Make-to-Order），接到訂單生產，其生產不能形成規模，而頻繁切換生產線，生產效率低，無法為擴大銷售量提高富裕產能，限制了生產的擴大。
而修改策略后，集中生產同一類型的產品，生產的規�；梢蕴岣呱a效率，生產的產品成為商品，主要是銷售庫存商品。其生產方式是MTS（Make-to-Stock），生產出來的產品如果銷售不出去，既浪費了原料，又浪費了生產力，還占用庫存。
對于案例的工廠，其生產模式不適用于MTS，該廠有三種規格、五種款式，一百多種不同皮布面家具，如果按MTS生產，一百多種家具，每種都生產出來待銷售，那么庫存至少要100件以上，則庫存成本巨大。
一般而言對于原材料種類少，最終產品種類多的企業，適合使用MTO，而對于最終產品種類少，原材料種類多的產品適合采用MTS。本案例中，最終產品數量多，中間產品數量少，因而適應于ATO（Assemble-to-Order）。
本案例，該工廠可以調整生產方式為ATO，規模化生產出三個規格、五種款式的半成品，根據訂單再根據皮布面式樣，生產最終的產品。而半成品庫存，設定安全庫存、再訂購點以及最高庫存量，限制過高的庫存。
對于第二個問題：
如對第一個問題的分析，修改生產策略為ATO，提高產能。產能提高后，可以解決銷售的問題，擴大銷售區域以及銷售范圍，從而提高企業的營業額。
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本文標題：供應鏈管理系列文章之五
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