眾所周知，蓋房子是百年大計，一點也馬虎不得，每年都會涌現出一大批優質工程，也不乏豆腐渣工程，兩者形成了鮮明的對比。拋開社會效益不談，單就企業效益而言，再明白不過了。好的企業，走良性循環發展的道路，不斷向中國行業百強，世界500強邁進；差的企業，發展困難，甚至失去生存能力，倒閉破產、兼并拍賣。其實，所有企業的成功都是一樣的，只是行業和道路不同罷了。
一、為什么要集團化的問題
集團化是企業在發展到一定的規模階段為了尋求更長遠的發展而選擇的多元化的發展模式，在這里可以知道企業選擇走集團化的道路，是為了企業能有更長遠的發展，為了更大的利益以及更穩定的發展空間，而不是主觀上為了集團化而走集團化這條發展道路。集團化管理(Collectivize Management)是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司、分公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業組織管理。
走集團化道路靠的是企業業已形成的主業方向和核心競爭力，進一步拓展輻射相關產業鏈，形成市場規模化效應，進而獲得更大的經濟利益和實現穩定經營。主業的發展是集團公司能夠進一步持續穩定發展的保證，一個沒有主業的集團公司就是一盤散沙，不可能實現集團化的規模效益，也就不可能實現節約成本的目的，效益也就會銳減甚至虧空。
二、 企業集團化的管控問題
集團化企業管控模式關系著集團與下屬企業權力及利益分配，關系著集團對下屬企業的考核，以及集團與下屬企業的眾多矛盾的解決。如何實現產品增值和穩健經營是集團可持續發展的兩條主線，管控也就應從這兩方面進行。確定下屬企業在集團中實現戰略目標的過程中到底扮演什么樣的角色，以及集團總部對待下屬企業自身的發展又持什么樣的態度，是全力支持還是只要求下屬企業只為集團主業服務，是關心公司經營效益的提高還是產值貢獻率等等都是管控的重要內容。
1.科研體制構架
由集團層面的研究機構和子公司層面的各單位研發部門組成，集團研究機構負責收集技術情報，跟蹤分析技術發展趨勢；負責與集團戰略規劃部門協作，根據業務發展戰略制訂技術發展規劃、研發科技項目范圍、制造技術進步、新技術產業化等工作。子公司研發部門負責具體領域產品研發工作，使之更加貼近市場，確保產品具有足夠的競爭力。
2.集團資源共享
集團通過整合內、外部資源，為下屬企業提供更多的服務。子公司之間在研發、采購、制造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起，協同運作，這樣可以最大化的擴展市場，宣傳企業，實現信息資源共享，使產品的營銷呈現倍增效應。
3.產業結構關聯
集團企業規模較大，有的企業容易片面追求企業規模，產業結構過度多元化，產業間關聯度低，戰略協同優勢不明顯，因此集團資源整合的優勢不能有效發揮，核心優勢不明顯，大而不強。 而從產業鏈來講，應該是由點到面，先做強做大優勢產業，再慢慢向周邊輻射，成熟一個推廣一個。
4.扁平化管理
GE經過一百多年的發展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發展成為集制造業和金融服務業于一體的綜合性跨國公司，在經營管理模式上也經歷了一個由簡單到繁復的進程。當韋爾奇1981年當選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業部組成，從上到下共設了五個管理層次，機構龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。上任后的韋爾奇對公司內部的經營和管理體系進行了一系列改革。首先是精簡機構，將64個事業部按照產品性質或地區重新劃分，組成38個戰略經營單位，進而又合并為14個產業集團；同時由過去的五個層次減少到三個層次。改革后的經營管理體制采用統籌決策、分散經營的原則，在組織機構上運用部門化分權管理，力求“統而不死，分而不散”。
戰略決策集中在集團一級，包括政策、財務、工資、重要外部關系及資源利用等方面。大量的具體經營業務則直接由各子公司進行。子公司具有充分的經營自主權，對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應，根據市場情況自己決定銷售策略、產品策略、人員任用以及經營方式。
在人力資源管理方面，從集團公司到產業集團直至基層都采用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發布指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責、有權，避免了多頭領導，做到決策快速，辦事高效。
三、 企業核心價值觀理念的問題
共贏是我們企業生存和發展的基礎，要倡導做徹底的產品主義者。我們的一切經營理念和行為都要體現在產品上。質量優、成本低、技術高、功能多，是我們對每一件產品的要求。要下大力氣調整產品結構，提升產能，提高工藝技術水平，以新技術、新產品為突破，進一步擴大市場占有率，優化內部管理，向管理和高附加值產品要效益。
1.效益優先原則
企業的產值是體現做大的標志，但是要做強，更多的體現在利潤，也就是產品的增值活動。
2.務實與務虛原則
對于企業內部的實際經營活動要注重實際，向“實”傾斜。我們是靠做出實在的產品賣錢，獲取消費者的滿意，同時得到我們應有利潤，使企業獲得市場認可與發展。為了宣傳企業、獲取政府資助、申請專利等是可以的，但不能把它作為一個大于企業實際經營活動來搞。在企業內部，關鍵是要看是否為自己創造的專利，是否為自己創新的產品，是否能為企業帶來經濟效益，能否帶動企業技術進步。
3.一盤棋原則
對于軍品和民品實行一盤棋的科技管理應是集團公司的思路。科技管理要從集團發展的高度瞻前論證，給出產品開發指導范圍，然后各子公司結合市場的機遇，共同論證確定研發項目，這樣可以提高產品的市場成活率，以科技發展提升企業效益。
4.人心為本原則
青山的文章中提到：在布達拉宮，大昭寺、還有往返林芝的路上，幾乎隨處看到很多的朝圣者。每一個朝圣者，都是從幾百里或幾千里的家鄉啟程，一步步拜向心中的圣地。而每一拜，他們都要行大禮：從站姿開始，雙手合十與胸前，向前邁步，然后慢慢趴在地上，全身伏地，雙手合十手指指向藍天，接著再緩緩立起，雙手合十與胸前，周而復始。幾百里幾千里，或坎坷或泥濘的路上，他們的眼神堅定而執著。他們無視衣襟被荊棘糾扯，被泥土草屑沾襟，他們無視額頭被硬石擦破，無視膝蓋是否紅腫出血，他們就這樣一步步朝拜而來。據說藏傳佛教的信徒可拋棄家產，但建設維護寺廟及香火錢卻分文不能少，甚者身邊留幾頭牛外，錢財全部捐獻給了寺廟。看淡今世、向往來生的信念占據了大部分信徒的心靈。聽導游講，那些虔誠的信徒，要磕夠十萬個頭才算圓滿。我想有如此的堅強意志，還有什么困難克服不了？有如此的鍛煉強度，還需要什么健身和保養？有如此的信仰，還需要什么領導書記來做思想工作？
“與時局俱進，適者生存，識時務為俊杰”等這些教導不斷地改變著現代人們的價值觀，然而藏民族卻有著1300年一成不變的磕長頭信念！活著，就應該真誠地去生活，快樂地去工作。
人品質量決定產品質量，人是從事產品活動的主體，是產品品質的締造者，優秀人員質量決定優異的產品質量。人品質量的提升造就員工的職業精神，而職業精神在設計開發、制造檢驗、市場營銷中會給產品質量提高增加倍增效應。產品獲得了成功，企業就能得到較大的發展。
四、 創造和諧社會的問題
集團化的公司其實就是一個小社會，無數的小社會組成了大中國。集團的發展壯大就像一場接力賽，需要我們一代接一代人的不屑努力，奮勇向前！每一個人都在盡自己的力量，和諧才能體現團隊精神，才能各盡所能，圍繞企業效益目標而奮斗。
要實現和諧，正如人民日報的文章所說：群眾認可才是真亮點。在實際工作中，我們就是要認真實干，以真誠創造和諧，以和諧促進發展。集團內的和諧，可以營造良好的發展平臺，可以使員工自覺地講奉獻，從而獲得企業集團和社會效益的雙豐收。
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本文標題：萬丈高樓平地起——論企業集團化的幾點拙見
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