這是個打劫的時代
房多多以移動互聯網的模式打劫傳統的房地產中介蛋糕。該公司聯合創始人兼CTO李建成此前是騰訊的深圳研發中心總經理，萬科的副總裁肖莉也加盟了房多多。房多多們活了，傳統的房地產中介公司就得死，越大的死得越慘，整個行業都要被顛覆。因為移動互聯網時代贏者通吃，打劫的不是一兩家公司，而是整個行業。
目前市場上出現這樣一種人才投資基金：瞄準一些上市公司的關鍵人才，基金給他們投資，送他們股權，讓他們甩掉原來的老板、另起爐灶，把人才、經驗、產品、know-how、技術、客戶關系、商業模式都平移出來，快速復制出一家可上市的公司，赤裸裸地跨界打劫。
互聯網技術為打劫提供了技術上的實現手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業風格。各行各業都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到沖擊。
商業亂世，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。
人才投資正在興起
天使投資人X君，給了100萬元投資C君的創業項目，C公司倒閉了，錢輸光了。C君創業做第二個項目，又叫X君給天使投資100萬元，但第一個項目虧光的100萬元，也折算成第二個項目的股份，這樣X君對第二個項目算是投資了200萬元來折成股份。C君的第二個創業項目非常成功，今年紐約上市。X君200萬元折成的股份，現在值20億元。
這是個案、偶然事件，但開創了天使投資的新玩法：鎖定創業型人才，投資其終身創業的項目，直至他創業成功為止。歷史上失敗的投資，都折算成最后成功項目的股份。天使投資從投項目轉向投人了。以前是爭奪創業項目，未來是爭奪創業型人才。
BAT總監級別以上的人才出來創業，不論這些人才手上是否有成熟項目，投資者就愿意直接給錢。A集團通過專門團隊尋找上下游企業的人才，以股權合作的方式投資人才，逐步建立“A系企業”。B集團，在國內舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”，選拔有能力實現企業高速成長的人才，然后將此人才連同資金一同放到投資的企業中去，保障投資安全和收益。投資決策的依據，從“事”轉向了“人”。
做出了《紙牌屋》的Netflix公司認為，HR最重要的工作就應該是滿世界去找人，一個優秀人才頂2-3個人甚至10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責任”的文化，放手讓你干，給人才以自由，但也要求你負起責任來，能擔當。這種文化已被硅谷普遍接受。
很多公司都感到，原來的行業或做法已經做不下去了，沒有前途，必須創新與轉型。這已經不是發展問題，是生死問題，形勢非常嚴峻。怎么創新和轉型？有錢，搞個創新孵化基金，錢就在賬上，沒問題；有樓、有園區，都是現成的，建個小硅谷，也沒問題。但是，有錢、有樓、有硅谷，人呢？缺的是創新型、創業型人才！這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷嗎？瞧，生死問題變成了創新和轉型的問題，創新和轉型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現創新和重生，不管原來多么輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。
解構和重構組織
某基金公司主動打破原來基于業務價值鏈的分工和流程體系，推行事業部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰隊、建立一個個事業部，一個事業部就復制一個基金公司，從基金募集和投資，研產銷一勺燴，各戰隊各自為戰，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅。
這種玩法是什么？是放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。業界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到這樣的公司去，施展拳腳、追利追夢。
這是基于人才解構和重構組織。這種玩法成功了，基金業原有的競爭均衡和人才分布，就會被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制于體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會勝出，亂拳打死老師傅。
原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰，甚至是顛覆。
流程化和管控型組織已死，平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。
在智力勞動領域，這種趨勢已經看得很明白了，比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師設計師等，不按事業合伙人的理念、不搞平臺化和生態化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司，也意識到不搞事業合伙人體制已經很難再往前走了。
萬科總裁郁亮明確提出，年薪制、聘用職業經理的做法，已經攏不住人才了，必須搞事業合伙制。萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。
華為創始人任正非強調了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。
據說海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織，鼓勵內部創業，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人制，讓九級人才都成為事業合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產規模達到了8000億元的量級。
人力資源管理轉向人才經營
組織與人才，誰輕誰重？人才重于組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。企業主應跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價值和最大效能的發現和發揮，組織圍著人才轉。
原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是：戰略—組織—人力資源，戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織。現在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰略和組織都圍繞人才轉。
另外，要不局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈（小米的粉絲參與產品設計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業私董會、和君的APP微智囊等）。
我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。以前我喜歡談戰略，后來我經常談論組織，對合伙人、對弟子、對企業家，我不斷地強調要從做業務轉向做組織，明確地提出和君人的成長路線：優秀的讀書人—合格的職業人—業務能手—職業高手—組織領袖，成為組織領袖才是個人發展的登頂。
有一個狀況我看得很明白：很多企業的發展，瓶頸就在老板完不成從業務能手到組織管理的角色轉變。
今年開始，我經常談論人才。我給幾個上市公司提管理建議，都是從“人”上發力的，客戶找我談戰略，我跟他談人，客戶找我談組織，我也跟他談人。在人上發力，人動起來，組織跟著動，戰略跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰略”的管理邏輯。
給人才以機會和平臺，才是組織的前途、資本的收益、事業的生生不息所在。企業家心中或辦公室要掛三幅圖：業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖。
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本文標題：這是個打劫的時代，你還在談流程和管控？
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