在過去二三十年里，本土企業在規模上變得更大，比如在2014年，全球500強里本土企業就占95席，在數量上僅次于美國。雖然說在規模上，本土企業完成了從"小白兔"到"大獅子"的轉變，但在意識上，小國寡民的心態卻還很普遍。表現在供應商管理上，就是輕選擇、重逃避，這是一大誤區。
先說輕選擇。短期效益至上，企業大多活在當下。新產品開發總是太緊、客戶訂單總是太急，不是不知道供應商選擇的重要性，而是時間總是不夠用。匆忙之中，就在供應商選擇上走捷徑，將就著，結果往往選擇了不合適的供應商：選一個先用著，以后再慢慢完善----你知道，業務一天忙過一天，從來就沒有"以后"。說得好聽點，這是"摸著石頭過河"在試錯；而在實質上，這是缺乏長遠計劃，為短期利益而犧牲長期利益。
再說重逃避。對很多企業來說，雖說規模都到了幾十億、幾百億了，淘汰仍舊是供應商管理的主要手段。淘汰其實就是逃避的代名詞。企業規模小的時候，在供應鏈上沒有多少話語權，能夠改變的非常有限，逃避往往是最理性的選擇。比如供應商質量、交期、價格等出現問題時，因為太小，所以沒法督促供應商改進；因為太小，所以也沒有能力和資源幫助供應商改進。"三十六計，走為上策"，那換供應商就成了自然選擇。企業規模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井水，沒有一個挖到底，最后得出的結論是此地無水，自然就不能更上層樓。規模小時，企業就像流寇，不得不做機會主義的信徒；規模大了，企業就成了大軍團，得改變做法，設立根據地，通過解決根本問題的方法進一步發展。逃避主義說白了，還是短期利益在作祟。
在公司規模小的時候，問題的解決方案取決于供應商，雙方關系由供應商主導。是的，在這個階段，供應商主導著雙方的關系，你勢單力薄，改變不了它，就只有逃避的份。但等公司規模大了，雙方關系的主導者變成了采購方，不改變采購方的行為，就沒法真正解決問題。比如有個企業是行業的領頭羊，在當地頗有影響，但由于采購額太分散，得不到供應商的足夠重視，供應商的按時交貨問題一個接一個，摁下葫蘆起了瓢。一個供應商不行，該公司就再找新的供應商，希望新的供應商會更好。用英語中的一句話講，就是總覺得別人家園子里的草更綠。結果你知道的：供應商越來越多，采購額越來越分散，公司的話語權越來越小，整體供應商績效也越來越差，走上了惡性循環之路。
對這個公司來說，解決方案是集中力量來督促、幫助現有供應商解決問題，而不是簡單地換個或增加個供應商了事。此外還應整合供應商，把生意集中到數量有限的優選供應商那里，杜絕新生意流入該淘汰的供應商。隨著產品的升級換代，越來越多的供應商就會被自動淘汰，采購額就越來越集中，公司的話語權也越來越大，能夠督促供應商進一步改進，幾年下來，供應商整體績效才可能會大有改進。而這里的關鍵呢，就是不走逃避路線，而是積極作為，通過改變自身行為，比如集中采購額、加強采購管理，來改變供應商，達到提高供應商績效的目的。
當公司成為行業、地區的大企業后，逃避的自由就越來越少。一方面，都發展到這種規模了，最好的供應商往往已經在跟你做生意，別的供應商沒法給你更好的質量、技術；另一方面，從產能角度來說，你對產能的要求那么高，別的供應商會有那么多的富裕產能，閑置著等你用嗎？想想看，如果你是個小公司，只占供應市場產能的0.5%，這生意給哪個供應商都能消化掉；現在成了大公司，需要行業產能的15%，哪個供應商會有那么多的多余產能來支持你？這樣的供應商如果有的話，也早就因為產能利用率低、單位成本高而破產了。既然誰都沒有這么多的多余產能，那找個新供應商，新供應商往往需要更長的時間來擴張產能，所以督促和幫助現有供應商建產能往往是更理性的選擇。質量問題也一樣。作為大公司，質量要求一般都挺高。與其找個新的供應商摸索來達到質量標準、重復原來供應商經過的學習曲線，還不如跟現有供應商一起努力提高，把問題給解決了。
既然沒法逃避，那就只有迎難而上的份兒，督促、幫助現有的供應商，驅動公司內部職能，比如設計和質量，向流程優化、設計優化要成績，推動供應鏈范圍內的更高階段的降本。很多跨國企業有龐大的采購管理部門，以及技術力量雄厚的供應商開發職能，比如供應商工程師，走的就是兩手抓、兩手都要硬的路：在商務層面督促供應商改進，在技術層面幫助供應商改進。比如蘋果，全球供應經理們和技術人員都快把深圳、成都、鄭州當成家了，就是督促、幫助供應商，逐個解決產品開發和量產中的諸多問題。這都是在推動流程、設計優化，從更高層次解決問題，要求跟關鍵供應商的深度合作。逃避政策沒法達到這樣的效果。
沒法逃避，并不是說更換供應商沒有可能；只是說如果要更換，也盡量等下一代產品了：現有的產品已經開始生產了，更換供應商就如給飛馳的火車換輪子，轉換成本高昂，往往得不償失。強大如蘋果者，雖說都與三星對薄公堂了，還不得不在iPhone 4、iPhone 5等產品上繼續使用三星的芯片，直到iPhone 6才導入臺積電，整個轉換過程前后達幾年的時間。在此期間，兩個老對頭，該干嘛的還得干嘛。大公司之間的關系就如大國政治，得講策略，短期內維持現狀往往是最為理性的選擇。
如果說輕選擇、重淘汰是寬進嚴出，不足取的話，重選擇、輕淘汰就是嚴進寬出。對大企業來說，重選擇、輕淘汰是遵循嚴格的供應商選擇流程，選到最合適的供應商后，供應商還是不能滿足要求，企業會迎難而上，與供應商一道解決問題。解決問題主要有兩種方式：督促和幫助。督促好理解，幫助則否：不是說供應商是他們領域的專家，還要我們幫助改進什么呢？其實未必，尤其是那些規模小、管理粗放的供應商，當技術升級換代時，不管是質量、技術還是產能爬坡，都會出現這樣那樣的問題，超出自身能夠解決的能力，需要采購方幫助解決。豐田、本田等日本企業早就認識到這點，比如本田就有專門的供應商開發部門，幫助供應商改進生產、質量和優化設計。在過去的二三十年里，北美企業也意識到了這點，表現在對供應商工程師職能的加強，把原來以質量檢驗為主的職能，提高到以生產流程改進、質量系統提高為主的供應商開發職能。
或許有人會說，既然是大公司了，要規模有規模、要資源有資源，小供應商無力做的供應商開發（幫助供應商改進），大公司終于有實力做了，是不是在供應商選擇上就可以輕率，反正不行就幫助供應商改進唄？其實正好相反。當企業做大后，因為逃避不再是解決方案，所以"首發命中率"就很重要，即在新產品開發階段就一次性選對供應商。這就如動物世界的獅群，盡管是動物世界力量最強的捕獵集團，但面對獵物，比如成群的水牛，還是還要花很長的時間，選擇最合適的那頭下手。而且越是有經驗的獅子，越是花時間選擇合適的獵取對象。因為獅群禁不住折騰----一擊不中，對獅群的能量消耗很大。即便如此，獅群捕食的成功率據說也只有25%。那些剛出道的小獅子們，愣頭愣腦地見獵物就追，一無所獲就不難理解了。
不光是獅子，有經驗的捕獵者都是如此。在漫長的物競天擇中，動物世界認識到"重選擇、輕逃避"的重要性，那就是下手前一定要仔細選擇好對象，一旦進入捕獵程序，則一定要盯住一個獵物，致命一擊，捕捉到手。英語里有句諺語，說要measure twice, cut once（測兩次，砍一刀），而不是measure once, cut twice（測一次，砍兩刀）。可惜的是，這雖是常識，但在很多本土企業反倒給忘了：我們的企業為了急于求成，習慣于"測一次、砍兩刀"，還美名其曰"摸著石頭過河"，結果是欲速則不達。
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本文標題：輕選擇、重逃避的頻繁試錯
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