全球首屈一指的領導學權威約翰·科特曾于1996年出版了風靡商界的《領導變革》一書，該書將組織變革分解成八個步驟。科特隨后在其最新著作《變革之心》(The Heart of Change，與丹·科恩合作)中針對這八個步驟介紹了數十個應用實例，從實戰運作的角度闡釋了作為一個變革時代的經理人，如何在公司運營過程中，全面調動其他關系人的積極性去感知變化并提出積極的應對方法，不但要取得變革的成功，并在此過程中體現出經理人領導變革的能力和出眾的工作業績。
在這八步當中，哪一步最重要呢?不少經理人認為是權威領導，他們認為只要是老板重視、一把手掛帥，就什么事都好辦。也有人認為，要推動企業高層重視流程管理，首先需要把流程管理列入到明年的重要工作計劃中去，甚至說，“流程管理是一把手工程”。
這些想法很容易能夠理解，但問題的關鍵是，與其引導老板重視流程管理，不如主動去尋找老板已經覺得有緊迫感的事情，并以流程為工具幫助老板分憂。
“老板只能被滿足，很難被引導。”如果沒有把流程管理的必要性、緊迫性和企業某個休戚相關的經營問題結合起來，老板是不會真正重視流程管理的。有一位企業老板說過，“經營是呼吸，管理是吃飯”。因此，用培訓來“松土”是好事情，但要指望通過一次培訓就達到讓老板重視流程管理這個目的，是不可能的。有效的做法是把流程管理和老板感到極其緊迫甚至夜不能寐的“企業生存問題”(比如成本、質量缺陷、經銷商集體倒戈)結合起來。
舉個例子來說明一下，某企業在海外市場產品出現嚴重退貨，這時就需要讓該企業的高層管理者認識到，這是流程的問題而不是個人的問題，應從流程入手才能根本上解決。
作為企業中流砥柱的職業經理人，應該多考慮怎么幫助老板分憂、怎么把老板關心的事情和本職工作的推進結合起來，這才是比較現實且有效的做法。如果一直覺得流程推動不力是因為老板重視不夠，進而試圖要糾正老板的錯，這種做法是非常危險的。
爭取到領導的資源之后，就要著手啟動相應的流程優化工作，想要保障項目成功，過程的推進方法要得當：
第一，流程優化工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不是讓流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。流程管理部門作為一個流程推進者，由于未參與業務，對業務流程的了解是片面的，很難從核心去把握流程優化項目。另外，業務不斷變化更新的過程中，不是參與業務的人員的知識始終處于落后狀態，僅憑開幾個會想達到預期目、或者成為流程的主導純屬紙上談兵。因此流程優化工作啟動之初，首先需要明確流程責任人。
首先，流程是管理和業務的載體，流程梳理優化本身既是一個思考、體會和模擬運作的過程，也是分析、優化、搭建管理體系的過程。流程體現什么樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構建；流程是否體現了其管理思想和要求，需要向什么方向優化，也需要流程責任人進行評估判斷。
其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標并設置改進目標，推動業務持續優化。如何設定指標、如何反映工作目標，這些問題都需要流程責任人思考；設定的指標是否實現，也是對流程責任人進行考核的重要內容。
再次，流程責任人是團隊領導和教練：流程是知識的載體，流程不斷推進的過程同樣也是幫助企業的隱性知識顯性化、知識不短積累和復用的過程，是培養下屬、快速提升團隊能力的過程，所以團隊領導和教練的流程責任人有責任來決定建立什么樣的流程規范來實現團隊知識的積累、共享和復用，從而提升團隊競爭力。在整個過程中，流程管理部門擔當指導培訓和項目管理部門的角色，通過項目計劃跟進、進展通報和專業輔導等，保障項目的順利推進，同時從全局視角關注流程間的關聯性，以適時地推動跨部門的協同。
第二，流程優化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優化的目標，切忌漫無目的的優化;另一方面，流程各方參與者對問題和優化方案需要先形成共識，這是后續流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導并推進流程優化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優化討論的多輪反復和陷入泥潭。
流程優化過程可分為三步，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：
第一步，通過對現狀問題的調研總結，建立流程優化框架。其中包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識;
第二步，進入具體流程的優化，基于可運作的現實條件以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識;
第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。
在流程優化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環節不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優劣分析;其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；再次，在會議的過程中往往業務部門會因一個問題牽引出其他的業務問題而討論，因此必須有效的引導和組織，避免會議主題偏離；最后，世界上沒有完美的方案，與企業業務發展相適應的優化方案，并得到各方的認同和共識，即達成流程優化討論會議目標。
第三，流程優化后的推行依然是一項需要細致嚴謹計劃的工作。企業推進流程優化不應以形成厚厚的流程文件為目標，而是應該以流程推廣落地為標志。如圖所示，優化后的流程，還需要落實承擔流程角色的人員、IT等工具的部署、宣傳、培訓、試運行、執行驗收等一系列計劃的跟進，從而保障流程真正落地見效。
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本文標題：如何在企業中成功推進流程管理
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