上半年整車銷售的火爆局面，讓多數(shù)廠商措手不及。上海大眾甚至不得已選擇了從德國空運，“雖然早就預(yù)測到了市場行情，但還有很多缺口。”上海大眾品牌營銷事業(yè)部銷售總監(jiān)賈鳴鏑對記者表示。
零庫存
來自銷售端的火爆數(shù)據(jù)每天都通過ERP系統(tǒng)反映到賈鳴鏑的辦公桌前，這些數(shù)據(jù)是上海大眾不惜代價保市場占有率的底氣所在。
自2005年丟掉國內(nèi)乘用車市場銷售第一的后，時隔4年，上海大眾卷土重來，“半程跑”獲得第一。“如果不出意外，上海大眾年銷售量將超65萬輛，其中大眾品牌超55萬輛。”
從丟失第一名到奪回第一名，上海大眾的營銷體系無疑貢獻了最多的力量。“我們現(xiàn)在總部的庫存相當(dāng)于下個月銷售量的0.07。這在國內(nèi)同行里面是很少的，幾乎接近零庫存銷售。”賈鳴鏑對記者表示，豐田在日本也很難做到如此低的庫存。與此同時，經(jīng)銷商處庫存量維持在下月銷量的0.6左右。
國內(nèi)同行的平均總部庫存量，為下月銷量0.5，而經(jīng)銷商處則維持在0.7至1，上海大眾及其經(jīng)銷商沉淀在流通渠道的車輛數(shù)和現(xiàn)金流，較之同業(yè)水平明顯偏低。
2004年、2005年，在葉永明擔(dān)任上海大眾銷售負責(zé)人時，上海大眾開始了以零售為導(dǎo)向的營銷改革，當(dāng)時最大的動作即是將上海大眾遍布全國的24個分銷中心裁減為12個。分銷中心數(shù)量的減少，伴隨著上海大眾汽車銷售由原來的批發(fā)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹫閷?dǎo)向。
以批售為導(dǎo)向的情況下，上海大眾壓庫情況嚴重，經(jīng)銷商怨聲載道；變革為零售后，上海大眾開始實實在在幫助經(jīng)銷商完成銷售。
上述變革的過程異常痛苦，2000年到2004年，上海大眾市場占有率從50%以上跌至14%不到，昔日中國市場的王者，遭遇虎落平陽的尷尬。此后5年，銷售第一的位置旁落。
“目前，全國范圍內(nèi)僅有上海大眾、一汽大眾兩家企業(yè)每月除了批發(fā)數(shù)外，還公布零售數(shù)。”賈鳴鏑表示，在全國乘聯(lián)會每月銷售數(shù)據(jù)上，其他公司還是沿襲了只公布批發(fā)數(shù)的習(xí)慣。
未來，上海大眾希望能夠連上牌數(shù)一并公布，該數(shù)據(jù)目前由于管制原因，不在公布之列。批發(fā)、零售、上牌三組數(shù)據(jù)對比，才能真實反映市場對各種車型的熱度。
扁平化管理
從營銷架構(gòu)來看，上海大眾區(qū)域分銷中心的格局，讓包括市場、銷售、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和售后服務(wù)等部門的職能全部下放到各中心。分銷中心在總部與經(jīng)銷商之間起到了承上啟下的作用。
在上半年火熱的市場格局中，分銷中心更為貼近市場的管理方式，顯示出了優(yōu)勢。
在訂單管理方面，以前上海大眾對于汽車訂單采取A、B類模式：即A類訂單建庫存的，不針對客戶出售；B類訂單是有客戶才下訂單，可以優(yōu)先取車。A訂單一般來自經(jīng)銷商，而B訂單來自個人消費者。
針對市場情況，個別車型上海大眾取消了所有A類建庫存訂單，轉(zhuǎn)為B類訂單。這樣做就是為了不生產(chǎn)沒有“主”的車，減少從經(jīng)銷商到客戶的時間。
在訂單管理方面，上海大眾還建立了潛在客戶信息管理系統(tǒng)，跟蹤潛在客戶。客戶一旦訂車，公司能保證生產(chǎn)部門立即安排生產(chǎn)。
上海大眾下一步的打算是把預(yù)配流程再往前移，移到生產(chǎn)線。經(jīng)銷商就可以很準確地告訴客戶他的車什么時候總裝、什么時候下線、運輸周期多長時間、幾天可以拿到車。
賈鳴鏑表示，這是對訂單系統(tǒng)的進一步深化，而再下一步就是要移到生產(chǎn)之前的，從生產(chǎn)及零部件的準備階段對客戶需求進行預(yù)配。后兩步將決定著未來上海大眾的庫存管理水平實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
開始于2004年的改革，上海大眾在營銷體系的梳理上，傾向于做減法。但賈鳴鏑表示，未來上海大眾更有可能做加法，即增加分銷中心的數(shù)量。今年早些時候，曾有上海大眾將會把分銷中心縮減至6個的傳聞，賈鳴鏑表示，在保證運營成本不變的前提下，或許多一些的營銷中心更有利于工作。舉例而言，西北5省，大眾只有一個分銷中心。營銷人員在銀川開發(fā)完了市場，之后又要轉(zhuǎn)戰(zhàn)到蘭州，這就很難維系好與當(dāng)?shù)乜蛻糁g的關(guān)系。
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本文標題：扁平化管理-揭秘上海大眾零庫存之道
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