縱觀世界500強企業、中國500強企業，乃至產值超過20億的企業，基本上都是大型的多元化集團公司，而且大部分企業還是非相關多元化，比如：制造業、地產業、金融業、農業等。因而多元化集團的IT組織及管理已然成為一個熱門的課題。
一、多元化集團IT組織建設談
1、集中管理模式
由集團總部統一管理所有的IT項目、投資、建設、運維等工作。這個模式屬于成本導向型模式，管理標準化程度也非常高，能夠快速適應企業大規模的擴張，同時也能較大程度上節約IT成本，降低重復建設的可能性。能夠較好的按照集團信息化戰略執行落地。
但這種模式有一個缺點就是與業務部門溝通普遍存在不夠深入的問題，在需求理解上可能會有較大偏差。另因該IT組織隸屬于集團總公司，與下屬公司的業績沒有絕對的關聯性，所以造成對于不同的下屬單位的需求受理時間不一致，有的快些，有慢些，用戶滿意度會較差，下屬單位有苦難言。存在這缺陷的主要原因是多元化企業往往是各自的業態有差異，管理方式也有差異，而集團的IT組織的人員往往更偏向于某一種管理方式，畢竟人的能力與思維是會有所限制的。比如這種組織一般會存在一個ERP實施團隊，但團隊中的每個人一般都只善長于某一個行業，假如讓這批人同時實施快消消費品業和離散制造業，可想而知，肯定會出現之前提到的需求差異。為此要解決這個成本與滿意度的矛盾，我覺得要進行適度的外包，并對不同的行業盡量配備不同的需求分析人員。
這種模式個人認為比較適合處理快速發展時期的集團，能夠在企業快速擴張的情況下，可以在符合集團信息化總體規劃的前提下快速響應。同時也較適合對集團化管控要求較高的公司。
2、分級管理模式
由集團IT部門、產業的IT部門組成，能更貼切業務需求規劃及建設IT系統，創新能力也較前種模式更強。但這種模式會容易出現產業的信息化建設與集團的信息化規劃不一致的情況，重復建設的情況也會出現較多，特別再實現跨公司的需求時效率會較低。要避免以上情況的出現，集團IT部門在體系建設與IT審計方面要特別加強。
集團IT部門：負責總體的規劃，建設、運維全集團統一的管理信息系統及基礎架構方面的系統。比如數據中心、資金、財務、人力資源、門戶等平臺；負責全集團IT審計；負責全集團IT標準體系的建設與審核；負責全集團信息化的培訓與宣傳工作；負責全集團IT人員編制的制訂、招聘、審核、部分人員的委派等；指導下級部門的信息化建設工作。
BU或產業IT部門：結合集團的總體規劃，制訂產業的規劃；建設、運維本BU或產業的經營性信息系統；協助集團推廣統一的管理信息系統；產業子公司盡量配備網絡管理員，運維桌面及終端設備。
3、分散管理模式
有很多新建的集團性企業為了追求利潤，有可能會存在集團各公司獨立運營互不相干的管理模式。此種模式目前比較少，在這里就不在綴述。
不管是采用何種模式，我們對IT組織定位一定要清晰，并且不能停留在技術層面，一定要深入業務，了解業務部門的需求。我個人的經驗一定建立流程再造部門及項目管理部門，可以是虛擬的也可是實體的，在這之上一定要在集團建立虛擬組織，比如項目指導委員會、流程評審委員會等。作為集團的IT組織，一定要明確信息化建設的最終目的是要為企業的創造價值，同時一定要將IT組織成為集團最核心、最重要的部門之一，與集團的戰略步伐保持一致。
二、多元化集團IT團隊建設
1、團隊組織要建立自己的“DNA”基因
這里所說的“DNA”即團隊的文化和信念。每個好的團隊一定要有好的團隊文化與信念，而且必須是“量身定制”，IT團隊也不例外（優點在這里就不做綴述，應該都能理解）。對于多元化的集團的IT組織來說，這件事情是最基礎也是最難的。因為類似的集團公司存在多類型、多區域、差異文化的特點，比如有國外公司、國內公司，有房產企業、有制造企業、有高科技企業，要將這些有著不能文化背景的IT人員形成一種共同文化與理念是一項較大工程，不是一蹴而就的，況且IT人員的普遍比較存在技術思維的局限。但不管有多難，這項工作必須做，而且必須做好。
個人認為要形成這種獨有的”DNA”,前提需要您的團隊人員真正領會集團的大文化，并了解各公司的小文化，摒除公司間、人員間的差異。要從統一目標、統一溝通方式、統一激勵方式、統一學習方式等入手，同時作為IT負責人要以身作則，最重要的一點就是要灌輸“物質的獲取不是團隊成員重要目的；自我提升、團隊提升及創造價值是首要目標”理念。舉例：谷歌向來是動手者的天堂，這里的人需要有一些數學能力，深刻領會團隊精神，學習與人合作。薪資從來不是谷歌最重要的工作條伯，而是字獨特的企業文化，以及獨一無二的團隊信仰。它的核心是“平等互敬”，每個人都是這里的重要一員。
當然依據上一篇，不同的模式可以有所差異，但整個組織一定要具有一個統一的大文化，如果是分級管控的模式、或者分散的模式，可以在符合大文化的前提下，設立自己分組織的小文化，以更貼切實際，縮短群體的磨合時間。
2、設定明確的合理的目標，增加凝聚力
團隊文化與信念的建立是目標設定的基礎。目標就如同車的終點站和遠洋巨輪的航向，可以保證團隊的安全，使一群為了目標奮斗的人至于因為驟然的變故分崩離析。
組織目標的設定一定要符合集團的整體戰略方向，不能不切實際。不同的IT組織結構模式使用的目標設定也要有所區別，但大目標一定要一致。就比如馬云說“阿里巴巴要做102年的公司”。有了目標團隊就有了向心力，而要實現這個目標就需要通過一系列的團隊管理方法。例如，執行力的培養；溝通方式的建立；激勵考核的設置等等，有很多好書介紹這方面的內容。
3、培養團隊的創新創值與變革能力
創新目前是每個企業的都在談論的話題。但我認為創新不等于創值，所以不能盲目的創新，而是要有價值的創新。作為多元化企業的IT人員，創新的任務是猶為重要，一定要讓團隊領悟信息化是創新最有力的武器這個觀點。
創新一定要以用戶的需求為導向，只有滿足了用戶需求，這個創新才有價值，否則只會成為一種擺設。所以IT團隊一定要學會搜集用戶需求，分析評估用戶需求。而我認為在實際需求整理過程中，流程的優化或者再造是最核心的需求。前篇中提到的流程再造部門的設立就是為此目標。同樣除了流程再造部門外，我們每個IT人員都要有創新創值與變革的工作思維。做一件事情前都要分析清楚它價值及如何做的更有價值，只有這樣IT人員的價值才能體現，團隊的業績才能提升，真正成為企業的核心創造價值部門。
如何培訓團隊人員的創新能力，這又是一門大的學問，我個人推薦大家學習“TRIZ”這門理論。
IT人員是往往能接觸到公司各級人員及各種業務形態，當我們的人員都有了創新與變革的思維，那么信息化建設本身也必定融入創新與變革的思想，才能真正發揮信息化的作用，變創新為價值。
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本文標題：多元化集團IT治理
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